Переход управления качеством на международные стандарты

     Эффективность всеобщего управления качеством определяется тремя основополагающими условиями:

     руководитель  организации, предприятия энергично  проводит курс на повышение качества;

     внедряется  специальная программа, согласно которой  инвестируется не оборудование, а  работники;

     реорганизуется  или создается новая организационная  структура, отвечающая требованиям  всеобщего управления качеством.

     Всеобщее  управление качеством реализуется посредством применения определенного набора приемов и средств, которые можно классифицировать по четырем сферам: управление качеством, процессом, персоналом и ресурсами.

     Таблица 2

     Приемы  и средства, используемые для всеобщего  управления качеством

 

     Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

     Первое - определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо

     Первое - определить потребность рынка для  разработки и производства товара определенного  уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение  клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал.

     Второе - организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.

     Третье - нацелить организационно-технологический  процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.

     Четвертое - установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.

     Пятое - формулирование четких требований, предъявляемых  вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.

     Шестое - введите различные формы поощрений  и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять  вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.

     Седьмое - организуйте работу групп качества.

     На  основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный  подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решения задач по повышению качества продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. МЕЖДУНАРОДНАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

     2.1 Анализ опыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством 

     В 40-е и 50-е годы производимые в США  товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержек производства.

     По  мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.

     Американская  промышленность оказалась перед  выбором - или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка.

     Движение  за повышение уровня качества возникло десятилетия тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые и специалисты разработали наиболее эффективную систему управления качеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то же время первоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала внедрятся на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего солнца.

     Было  предложено с помощью соответствующих  мер предпринять усилия в решении  таких проблем, как:

     кружки  качества;

     мотивация рабочих;

     усовершенствование  статистических методов контроля;

     повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество;

     программы повышения качества;

     материальное  стимулирование.

     Американские  специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов  многие американские фирмы стали  прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов.

     В 80-х годах выходят  две широко известные работы "отца движения за качество" Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса", где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества.

     Любой менеджер, организующий в своей организации  движение за качество, должен знать  эти принципы:

     1. Ориентация производства на перспективные  цели.

     2. Полный отказ от производства  дефектной продукции.

     3. Устранение контроля со стороны контрольных органов: вписывание контроля в трудовой процесс.

     4. Сокращение количества смежных  поставок для изготовления изделий.

     5.Применение  статистических методов с целью  выявления двух источников брака:

     брака из-за неотлаженности производственного механизма;

     брака из-за местных неполадок.

     6. Постоянное, настойчивое профессиональное  обучение работников.

     7. Применение статистических методов  контроля качества на всех  фазах управления производством,  на всех этапах принятия решений.

     8. Создание в организации атмосферы,  устраняющей страх быть наказанным  за упущения в работе, за доклад  о поломках и авариях.

     9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный  процесс какие-либо усовершенствования, кто стремиться к исследованиям, кто вообще хочет знать больше.

     10. Отказ от использования пустых  призывов повышать производительность  труда без обеспечения этих  призывов соответствующими конкретными  действиями со стороны руководства,  без налаженной системы профессионального обучения.

     11. Постоянное совершенствование методов  трудовой деятельности, периодический  отказ от устаревших приемом.

     12. Организация всеобщего обучения  работников основам статистического  контроля качества.

     13. Организация системы интенсивной  переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.

     14. Максимальное использование знаний  персонала по статистике, постоянная  ориентация на таланты.

     Специфика американских кружков качества. Руководство  всеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.

     Методы  контроля. В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".