Организационные и психологические аспекты набора персонала на предприятии ОАО «Лукойл»

Заполнение бланка заявления  и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную  отборочную беседу, должны заполнить  бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью  необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую  производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой  работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном  стиле и предполагать любые возможные  ответы, включая возможность отказа в ответе.

Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

• проводимые по схеме;

• слабоформализованные;

• выполняемые не по схеме.

В ходе беседы происходит обмен  информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Рекомендации, которые следует  учитывать при проведении собеседования  отборочной комиссией:

1. Следует внимательно  слушать, что и как говорит  заявитель.

2. Необходимо следить  за поведением заявителя, стараясь  получить наиболее полную информацию  о поступающем.

3. Помните о требованиях,  предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти  требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Структура профессиограммы показана в табл. 2.2. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

4. Решение следует принимать только имея всю необходимою

информацию.

5. Беседу необходимо вести  вокруг вопросов, которые являют

ся важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Таблица 2.2.

Структура профессиограммы

 

Раздел	Содержание раздела
Профессия	Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с  развитием производства, перспективы  развития профессии
Процесс труда	Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид  труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая  поза
Санитарно-ги гиенические условия труда	Работа в помещении  или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность  производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и  компенсации
Психофизиологические требования профессии к работнику	Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым  качествам человека; требования к  деловым качествам
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых  знаний, умений и навыков
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров	Формы, методы и сроки  профессионального обучения, перспектива  профессионального роста

 

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты  по найму. Психологи и специалисты  по персоналу разрабатьшают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

 

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

 

№ п/п	Вид тестов	Категория тестируемых работников
		Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
1	На определение творческого  потенциала работника	+	+	+
2	На определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
3	На определение авторитета работника	+	+
4	На наличие организаторских  способностей молодого руководителя	+
5	На определение пригодности  к работе руководителем	+
6	На определение способности  быть предпринимателем	+
7	На конфликтность характера	+	+	+

 

Проверка рекомендаций и  послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые  организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли  медицинские вопросники или проходили  медицинский осмотр. [2]

2.2. Психодиагностика в  отборе кадров.

Методы отбора кандидатов

Большинство предпринимателей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное  мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего  только эти ресурсы, может оказать  ему плохую услугу. Да и любой  опыт — из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении  могут стать специально разработанные  и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос.

Не имея специальной психологической  подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому  методу. Специалисты по персоналу  должны владеть широким арсеналом  средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

Рассмотрим более подробно рекомендуемые читателю методы и  приемы отбора кандидатов.

Биографический метод

Биографический метод  в профотборе — метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального  пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные  документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности.

Предприятие-работодатель имеет  право определять перечень представляемых документов о кандидате. Обычно это  резюме, дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или повышении квалификации, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т. п.

Биография претендента на вакантное место чаще всего изучается  по резюме или специально составленной анкете.

Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно  икритически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несет определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Резюме, присланное агентством, с которым фирма-работодатель сотрудничает уже достаточное время, как правило, вызывает больше доверия, но все же и в этом случае нужно перепроверять указанные в нем сведения. Это можно сделать при обсуждении кандидатуры с ведущим менеджером агентства, задав ему интересующие вопросы, а также непосредственно во время собеседования с кандидатом.

Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная  с учетом специфики компании и  конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать  вместе с резюме кандидата заполненную  им анкету.

Отдельно необходимо сказать  о рекомендательных письмах и  характеристиках, которые предоставляет  кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу  работников, поэтомубольшинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника.

Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор  должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

Важно проверить рекомендацию (например, по телефону) через бывшего  руководителя и сослуживцев кандидата, при этом можно получить ценную дополнительную информацию. В настоящее время  специалисты по персоналу практикуют обращения к прежним работодателям  кандидатов с просьбой оценить их бывших работников по определенному  перечню качеств. Еще больше распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения  каких-либо интересующих вопросов. Формулировкавопросов должна быть продуманной и касаться конкретного поведения работника. Например: добросовестно ли он выполнял свои обязанности? Сколько раз в году не выходил на работу по болезни? В каких отношениях был с коллегами? Какие у него были конфликты? Отказывался ли он ездить в командировки? Были ли у него нарушения трудовой дисциплины и какие? и т. д. При анализе информации о кандидате учитываются частота увольнений, пробелы в работе, а также характер и причины смены рабочих мест. К примеру, у молодых кандидатов перемены рабочих мест могут быть расценены и положительно, поскольку в их основе зачастую — мобильность, гибкость и стремление к лучшим условиям работы. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в процессе собеседования. Учитывается и то, как перемены рабочих мест могли повлиять на расширение практического опыта конкретного специалиста.

Собеседование

Собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той  или иной должности, состоящий в  очной встрече работодателя с  кандидатом. В ходе собеседования  выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

—достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;

—желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

—каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание профессионального совершенствования;

—как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

1.В процессе собеседования  важно отследить отрицательные  характеристики кандидата, такие  как:

2.отсутствие подлинного  интереса к данной работе

3.низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации  для предлагаемой работы

4.слабые деловые качества

5.сильный перекос рабочей  мотивации в сторону материальных  соображений6.выраженный индивидуализм и/или неумение работать в коллективе

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить  результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной  процедуры, направленной на отбор нужного  специалиста.

Собеседование включает три  условные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности  и взаимопонимания, поэтому собеседование  обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять  дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных  оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования  — получить информацию, чтобы оценить  качества кандидата, требуемые для  данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно  слушал, при необходимости задавая  наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный  результат и разъяснить кандидату  его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения не желательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать  это через некоторое время.

—В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются:

—физические характеристики кандидата — внешние данные и манера поведения