Аттестация персонала в ООО «Макдоналдс»

Организацию аттестации работников можно разделить на три  этапа, при этом учитывая, что содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов. 

Хотя, эта классификация  достаточно условна, все же с точки  зрения происходящих изменений в  российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным. 

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода. 

В России до сих  пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным  подразделениям. Это сказывается  и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них. 

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается  в сравнении фактических качеств  работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью. 

Метод эталона  напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными  по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления. 

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности. 

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут  быть также руководители, но оценивать  они будут не яркие моменты  деятельности сотрудника, а всю его  работу за определенный период времени. 

Метод групповой  дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей. 

Система квалификации по порядку или метод рангового  порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников  по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач. 

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков. 

Метод свободной  балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом  определенного количества баллов каждому  качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. 

Система графического профиля заключается в изображении  каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике. 

Тестирование - оценка работников по степени решения  ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач) [8, с. 155-157]. 

Метод суммируемых  оценок заключается в определении  экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты (см. таблицу 3) [9, с. 345] 

Таблица 3 Использование  метода суммируемых оценок 
 

Показатель: соблюдение установленных сроков 

Балльные значения степени выраженности показателя  

1 

(редко) 

2 

(часто не  соблюдается) 

3 

(в основном) 

4 

(с некоторыми  исключениями) 

5 (всегда)  
 
 

Система заданной группировки работников предусматривает  выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными. 

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах. 

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике  вне организационного контекста  и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника [10, c. 222]. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина. 

Подготовка к  проведению аттестации. (На этом этапе  издаются приказы о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников - аттестуемых; подготавли-ваются отзывы - характеристики и аттестационные листы; информируется персонал о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации). 

Проведение аттестации. (Заседание аттестационной комиссии с аттестуемыми и их непосредственными  руководителями; рассмотрение всех материалов, предоставленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их непосредственных руководителей; формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников). 

Подведение итогов аттестации. (Подведение итогов аттестации, принятие решений о продвижении  работников, направлении на учебу, перемещении  или увольнении сотрудников, не прошедших  аттестацию). 

2. Анализ процесса  аттестации в компании ООО  «Макдоналдс» 
 

2.1 Общая характеристика  компании ООО «Макдоналдс» 

Объектом исследования моей курсовой работы является сеть ресторанов быстрого питания - «Макдоналдс». Задача написания данной работы - изучение процесса аттестации персонала в ресторанах компании ООО «Макдоналдс» г. Нижнего Новгорода. 

«Мы делаем гамбургеры и делаем их хорошо!» Практически  каждый слышал эту рекламу ресторана  «Макдоналдс». Многие из нас периодически наведываются в это заведение быстрого питания, чтобы пропустить стаканчик коктейля и съесть гамбургер. 

McDonald's - крупнейшая  в мире сеть ресторанов формата  «фаст-фуд», основанная в США в  конце 1940-х гг. 

В 1940 году братья Дик и Мак Макдоналды открыли  свой первый ресторан в Сан-Бернардино, Калифорния, а в 1948 ом году впервые в мире были сформулированы принципы концепции «быстрого питания». 

В 1954 году Рей  Крок покупает у братьев МакДоналдов  права на выступление в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. Вскоре, в 1955 году он открывает свой первый фастфуд в городке под названием Дес-Плейнз, Иллинойс, который, в последствии, был превращён в музей корпорации. В том же 55 ом Крок регистрирует торговую марку McDonald's System, inc, а чуть позже, в 1960 переименовывает в McDonald's Corporation. В 1961 году все права на корпорацию были целиком выкуплены Кроком. 

Под брендом McDonald's работает 31 000 фастфудов, в которых  работает более 1,5 миллионов людей, они расположены по всему миру - в 119 странах, на 6 континентах, большая часть из которых по франчайзингу 

Уже более 17 лет  компания Макдональдс работает в  России, хотя еще в 1976 году были попытки  начать сотрудничество с правительством СССР по вопросу открытия сети ресторанов. Так в 1980 году в Москве должна была пройти Олимпиада и советское руководство хотело придать ей некий капиталистический оттенок, но сотрудничество тех лет закончилось нечем, т. к. руководители Советского Союза навязывали свои стандарты компании, которые Макдоналдс не подходили. В итоге сотрудничество было заморожено. 

Первый ресторан сети быстрого обслуживания в России был открыт 30 января 1990 года на Пушкинской площади в Москве. Для многих жителей  Москвы посещение ресторана Макдоналдс стало не просто местом, где можно  было посидеть и перекусить, а возможностью почувствовать себя жителем другой страны. Поэтому многие посетители ресторана были готовы отстоять несколько часов в очереди, чтобы попробовать вкус заморской пищи, оценить качество и скорость облуживания, хотя, гамбургер тех лет стоит 1,5 рубля, а Биг Мак - 3,75 рубля при средней заработной плате советского человека в 150 рублей. Для сравнения месячный проездной на автобус стоил 3 рубля. За день первый ресторан Макдоналдс обслуживал около 35000 посетителей. Второй и третий ресторан сети открылись в 1993 году на Старом Арбате и Тверской. 

Первый ресторан за пределами столицы был открыт в городе на Неве в 1996 году. В том  же 1996 году компания Макдоналдс запустила  первую в России концепцию обслуживания посетителей на автомобилях - МакАвто, работающую по принципу нескольких окон, которая позволяет заказывать и получать продукцию, находясь в своем автомобиле. 

Для того, чтобы  обеспечить население государства, в котором располагается ресторан, рабочими местами, принципиальной доктриной  компании «Макдоналдс» является использование продуктов исключительно местного изготовления. Большая часть продуктов продающихся в «Макдоналдсе», в какой стране бы он не находился, изготавливаются в ней же. Обычно процентное соотношение местных продуктов с импортированными 70 - 85%, в зависимости от определённой страны (в России, согласно официальному сайту «Макдоналдс-Россия» эта цифра - 75, на Украине - 83). Импортируется лишь картошка, везущаяся исключительно из Польши и Голландии и соус к гамбургерам, который привозят из США, его состав является коммерческой тайной. Последнее время наиболее хорошо развивающимся проектом корпорации стала сеть кофеен «МакКафе». 

В 1992 году был  открыт МакКомплекс для производства полуфабрикатов сети ресторанов, производящий около 70 млн. килограмм продукции в год. 

В 1995 году бы создан Благотворительный Фонд «Дом Роналда  Макдоналда», который оказывает  помощь нуждающимся детям. 

Первый «МакАвто» - это обслуживание клиентов, подъезжающих на автомобилях, открылся у Северянинского путепровода, в Москве, 2 ого сентября 1996 года. 

В компании сейчас работает около 23000 сотрудников. Ежегодно в России рестораны Макдоналдс обслуживают  около 70 млн. заказов, продавая около 180 млн. напитков, 160 млн. порций картофеля  фри и по-деревенски, 200 млн. сандвичей и 40 млн. пирожков. В сети работает около 200 ресторанов с золотистыми арками, предлагая всегда одинаковый вкус знакомых сандвичей и высокое качество обслуживания. 

В России управляет  сетью из 221 ресторана, первый из которых  открылся в Москве в 1990 году. Прибыль сети во всем мире за первый квартал 2009 года увеличилась на 3,5% до $979,5 млн. Как указывалось ранее 80% сырья компания закупает у российских поставщиков, что создает дополнительные места для работы гражданам России. 

В ассортименте ресторанов присутствуют: 

- гамбургеры, 

- сендвичи, 

- картошка - фри, 

- десерты, 

- напитки и  т.д. 

Отдельно стоит  отметить в большем количестве стран  мира в МакДональдсе продают пиво, но в России рестораны «Макдоналдс» полностью безалкогольные. 

На российском рынке оперируют два юридических лица: ЗАО «Москва-Макдоналдс» курирует столичные заведения, ООО «Макдоналдс» - операции компании в регионах, в Московской области в Новопеределкино действует производственный комплекс «Макдоналдс», производящий полуфабрикаты для ресторанов сети.