Ценовые войны и их последствия для организаторов и участников

1. Стать ценовым лидером, то есть предоставить клиентам самые низкие цены. Стратегия лидерства требует от компании соблюдения нескольких условий, как то:

• особой культуры организации, исключающей затраты (экономичные офисы, ограниченные выплаты персоналу);

• нетерпимости к любым затратам, а также непрерывному за ними контролю.  
   
  Основная цель такой стратегии заключается в снижении издержек как средства установления впоследствии наиболее низких цен на свою продукцию; 
   
  выделиться в сознании клиента чем-то уникальным. Этот вариант подходит для тех компаний, которые продают товар или предоставляют услуги по более высокой цене. В этом случае компания должна привлечь клиента чем-то другим, чтобы он согласился покупать товар по предложенной цене. Например, фирма может предложить более высокое качество, сервис, обслуживание, либо выделиться особым имиджем подачи товара.[4]

2. Стратегия дифференцирования основана на техническом  превосходстве, качестве товаров (работа, услуги), комплексном обслуживании клиентов. К тому же менеджмент компании должен создать в сознании потребителя впечатление, что ценность своего изделия выше, чем ценность аналогичной продукции у компаний-конкурентов. В целом можно охарактеризовать этот вариант как вариант качества и ориентации на потребителя.

Нередко бывает целесообразным лидировать по какой-то одной характеристике. Например, фирма-поставщик  должна определиться, чем она будет  отличаться от своих конкурентов: либо тем, что на ее складе самый большой  ассортимент товаров, либо тем, что  она осуществляет самую оперативную доставку товаров. Отличаться может и товар, и некоторые другие подходы. [4] 
 
Что касается конкуренции в отдельно взятой нише, то она основана обычно на двух факторах: либо у фирмы более низкие затраты, чем у соперников, либо она предлагает что-то отличное в своих услугах и товарах. 
 
В отношении ценовой конкуренции представляется целесообразным: 

1. создать систему  скидок;
2. разделить продукт и услугу;
3. использовать психологическую цену.

Если конкуренты цены снизили, может быть целесообразным: 

1. снижение цены товаров и(или) услуг;
2. повышение их качества;
3. повышение качества с одновременным повышением цены на товары и(или) услуги;
4. предложить «дешевый» товар.

3.Ценовая  война в российской  рознице. Причины  и последствия  для рынка.

Ситуация критическая для многих компаний, и на наших глазах происходит передел российского рынка телефонов.

Прежде чем  перейти к сути вопроса, нам надо обозначить, как рассчитывать затраты  розничных компаний и как считать  наценку на телефоны. По мнению обывателя, наценка в 25 процентов - это уже грабеж среди белого дня и сверхприбыль для розничной сети. В этом рассуждении полагается, что все 25 процентов отходят к розничному игроку и попадают к нему в карман. Забывается, что у компаний есть аренда торговых помещений, складов, офисов, затраты на перевозку товара до точек, зарплата продавцам, бухгалтерам и другому персоналу.

В идеальном  мире розничная сеть могла бы положить всю наценку в свой карман, но, к сожалению, мы живем в реальном мире. Сегодня точка безубыточности для крупных сетей, состоящих из тысяч салонов, начинается с наценки в 22%. При этом надо упомянуть, что есть и такой параметр, как минимальное число продаж на точку. Вот эти два параметра и позволяют зарабатывать каждой из сетей. В теории можно, уронив наценку ниже порога в 22%, поднять собственные продажи, но это возможно только в случае, если другие компании сохранят цены на телефоны на прежнем уровне. В реальном мире этого никогда не происходит, конкуренты пристально следят за ценами друг у друга, в течение дня, максимум двух, корректируют стоимость телефонов в своих салонах вровень с другими.

Давайте рассмотрим конкретный пример. Розничная сеть Связного имеет точку безубыточности на уровне в 22 процента (здесь и далее  мои расчеты, они могут несильно отличаться от реальных величин). Продавая сотовые телефоны по цене производителя плюс 22 процента, компания работает в ноль, не получая ничего, она операционно безубыточна. Вся розница ориентирована на продажи телефонов, это ключевой продукт, и от его продаж зависит благополучие каждой компании.

Теперь представим ситуацию, когда Связной начинает торговать телефонами по оптовой  цене производителя (с учетом всех бонусов  получаемых компанией) плюс десять процентов. В этом случае убыток компании составит около 12 процентов на текущих операциях. То есть, вместо того, чтобы зарабатывать, компания начнет терять деньги, в краткосрочной перспективе Связной уже неоднократно поступал так для достижения больших показателей продаж. Но в 2011 году ситуация кардинально изменилась, так как поменялся рынок.

К сожалению, на рынке нет общепринятой цифры, которая  описывала бы объем продаж телефонов  в России в 2010 году. Разброс показателей  составляет от 34 до 42 миллионов штук. Игроки рынка, как розничные сети, так и производители телефонов оценивают рынок, как кому удобнее, и высчитывают свои доли рынка, исходя из собственных задач. Каждый находит цифру по своему вкусу. Кому-то нужно завысить свою долю, тогда берем число поменьше, кто-то, напротив, хочет получить большие маркетинговые бюджеты и говорит о том, что рынок в стадии роста и надо инвестировать в него большие средства. [6]

В 2011 году крупнейшая розничная сеть России (около 4000 салонов  на конец января 2011 года), компания Евросеть собирается выйти на IPO. В этом нет  никакой тайны, так как представители компании в конце 2010 года открыто обсуждали такую возможность и говорили о размещении на лондонской бирже. Назывались также и сроки, от марта 2011 года, до осени. Выбор времени зависит от конъюнктуры рынка и будет определяться руководством компании отдельно.

Ближайший соперник Евросети - это розничная сеть Связной (она имеет 2282 салона на конец 2010 года и также вынашивает планы IPO). Президент  группы компаний «Связной», а также  фактический владелец этой сети Максим Ноготков неоднократно говорил о том, что компания рассматривает возможность IPO, но срок назывался в 2012 году или позднее. Объяснение следует искать в том, что Связной хочет провести красивое IPO, для этого нужна отчетность по международным стандартам финансовой отчетности (МФСО) в течение трех последних лет. Если проследить, с какого момента Связной перешел на МФСО, получится тот самый 2012 год.  [6]

Исторически Связной  не участвовал ни в одной авантюре на российском розничном рынке. Компания избрала стратегию постепенного роста, когда открывала новые точки продаж только на свои деньги, ставила своей целью не объем продаж, а максимальную доходность с квадратного метра. Это давало свои плоды, так как на фоне гигантской задолженности Евросети в 2008 году положение Связного было прочным (долг компании на тот момент составлял около 40 миллионов долларов против почти миллиарда у Евросети). И своей взвешенностью подхода Связной отличался от всех игроков российского рынка.

Однако с принятием  решения о том, что компания выходит на IPO, в Связном решили пожертвовать частью своих прибылей, ориентироваться не только на финансовые показатели, но и на продажи в штучном исчислении. Начиная с 2009 года, компания Связной вступила в гонку за объем рынка в штуках. Именно в этот момент Евросеть отказалась от борьбы за рынок в штучном выражении и начала ориентироваться на продажи с максимальной маржой, чтобы решить свои финансовые проблемы, сократить долги.

Чтобы представить  сложность задачи, необходимо отметить, что на конец 2008 года у Связного было 1724 салона связи. В Евросети в два раза больше. Увеличить продажи на одну точку в два раза при уже достигнутой максимальной эффективности было невозможно. Поэтому в Связном придумали другие трюки, которые позволяли записывать «продажи» на свои салоны. Первое и очевидное - это активизация торговли через интернет-магазин, он не давал больших цифр, но стал приоритетом. Второе - это торговля телефонами в оптовом канале, такие продажи легко записать на свой счет, хотя их рентабельность мала. Но в этом случае также решается вопрос бонусов со стороны производителей, легко выбирается нужный объем. И, наконец, третье - это гениальное решение дарить телефоны всем, кто совершает покупку на определенную сумму.

Только в 2010 году, по самым скромным оценкам, компания Связной подарила около 700 000 телефонов. Условия акции крайне просты – вы совершаете покупку на определенную сумму, за это вам дарят простой, бюджетный телефон. Часто в этих акциях участвуют аппараты компании Alcatel. Например, в данный момент в Сочи при покупке на сумму от 3000 рублей в интернет-магазине Связного вам подарят Alcatel 103, Alcatel 105. В обычных точках продаж действует ровно та же акция. При этом в нагрузку к телефону оформляется контракт того или иного оператора, в зависимости от текущих потребностей Связного в выполнении плана по подключениям. Это и является частью гениальной задумки, сотовый оператор частично компенсирует «подарок», так как «продажа» SIM-карты позволяет добиться небольшого минуса на этой операции или вовсе выводит ее в ноль (если SIM-картой начинают пользоваться). 

Такие подарочные телефоны записываются на счет собственных  продаж Связного, но продажей в чистом виде не являются. В 2010 году Связной  указал в отчетности свои продажи  сотовых телефонов равными 8.1 миллиона штук. Несложно посчитать, что почти 10 процентов от этого числа являлись подаренными аппаратами в рамках описанной акции.

Учитывая нулевую  или даже отрицательную рентабельность этой операции, средняя цена телефона в Связном должна была упасть. Это и произошло, особенно если посмотреть на рынок в целом. В Евросети за тот же отрезок времени средняя цена продаваемого телефона росла, в то время как в Связном она изменялась не так сильно, что можно списать на влияние «подарочных» телефонов. Надеюсь, что это описание ситуации доказывает, что в Связном пытаются всеми силами показать, что они растут быстрее рынка и прикладывают для этого все усилия. И это подготовка к IPO в 2012 году.[6]

В конце 2009 года в Связном предприняли первую попытку исправить сложившуюся ситуацию с продажами, год был кризисным, и компания не выходила на объем продаж 2008 года. В денежном выражении продажи и вовсе выглядели плохо. Решение было найдено в том, чтобы устроить ценовой демпинг, и компания снизила цены ниже уровня рентабельности уже в начале 4 квартала, что вызывало на рынке шок. В оптовых каналах стало неинтересно торговать телефонами, представленными в Связном (это основной ассортимент, который есть на рынке), так как цена в опте была близка к таковой на полках в магазинах, независимая розница не могла зарабатывать на таком товаре и выдерживать конкуренцию со Связным. Крупные игроки, такие как Евросеть, другие розничные сети, отреагировали на снижение цен моментально, они также снизили цену на аналогичные товары. Связной не смог добиться роста продаж большего, чем у других игроков. Незначительное увеличение собственных продаж было пропорционально изменению продаж других компаний. При этом снижение цен показало, что возврат на нормальный уровень безубыточной рентабельности не может происходить так же быстро, как первоначальное снижение цены.

Это очень важный момент. Ценовой шок и низкие цены заставляют рынок привыкать к  старым ценам, которые выше, больший  период времени. Создается разнонаправленное  движение. С одной стороны, конечные покупатели ждут, что цены упадут еще ниже, чего не может произойти, так как они ниже уровня рентабельности. С другой стороны, оптовые игроки отказываются от больших закупок, и каналы оказываются не насыщенными продуктами, полки постепенно пустеют. И только после этого начинается новый цикл с уже нормальными ценами (если, конечно, кто-то не продолжает ценовой демпинг).

В 2009 году в ценовом  демпинге компанию Связной поддержала сеть РТК (МТС), так как у нее  также стояла задача показать рост продаж в штучном выражении. Но добиться значимых результатов обе компании не смогли. Потери от ценового демпинга для них были больше, чем прирост продаж в штучном выражении. 

Сокращение  цены продаваемого телефона (она могла  быть значительно выше), работу в  течение почти 5 недель с отрицательной рентабельностью, но большие показатели, чем могли бы быть ранее. Фактически, только одна компания смогла разрушить предновогодний рынок для множества небольших игроков и не позволила им заработать деньги, которые бы их поддерживали в первом квартале, который традиционно плох в начале продаж.

Обратим внимание на конец 2010 года. Весь год продажи росли по сравнению с 2009 годом, и открытым оставался вопрос, что произойдет в четвертом квартале. Если рост продаж будет заметным, то компания, которая имеет наиболее привлекательные цены и наличие товара на полках, выиграет. Для Связного стояла также и другая стратегическая задача - любой ценой обогнать Евросеть в продажах и пусть на коротком отрезки времени показать, что они могут быть лидерами рынка в штучном выражении. Это не просто спортивный интерес, так как решение такой задачи хорошо повлияет на решение инвесторов при IPO или при привлечении заемных средств. Мы сделали это один раз, сделаем еще в будущем, если будем иметь достаточную поддержку. Возможно, что топ-менеджеры Связного рассуждали именно так.[6]

Под этот проект Связной повысил закупки телефонов  и положил на полки, склады объем, которые превышает 2-х месячный объем  продаж. В декабре никакого значительного  роста рынка не произошло, так что компании пришлось договариваться об отмене заказов на новые поставки в январе и начинать игру в ценовой демпинг для решения уже другой задачи – расчистки складов и полок от моделей, которые рассчитывали продать в конце 2010 года. Это типичная ошибка планирования, которая совпала с планами компании обогнать Евросеть. В одну из недель декабря розничные продажи Связного вплотную приблизились к Евросети, компания была близка к своей цели, но далее последовал откат на прежний уровень продаж. Причина в том, что Евросеть также пожертвовала рентабельностью, и уровень цен стал сравним.