Политическая власть. Сущность, классификация, развитие

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример «что-то» – своя собственная жизнь или свобода любимого человека. Но также есть много менее экстремальных примеров. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять.

У власти, основанной на принуждении, есть много отрицательных моментов. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха – минимально адекватная производительность труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Надо заметить, что в течение длительного промежутка времени власть, основанная на страхе, теряет свою эффективность.  Это происходит по трем основным причинам. Во-первых, снижается чувство страха за счет эффекта привыкания, и как следствие ослабление власти руководителя над персоналом. Во-вторых, появляются все более частые случаи группового сопротивления со стороны персонала действиям руководителя.  И, в-третьих, при власти, основанной на принуждении, велики расходы на управление, ибо оно должно базироваться на жестком контроле действий каждого работника.

Положительными сторонами власти, основанной на принуждении, являются достижение быстрого результата влияния, хотя и неустойчивого во времени. А также понижение требования со стороны персонала к профессиональной квалификации руководителя.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов воздействия на человека. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому, что он или она в обмен за выполнение того, что хочет руководитель, ждет получение вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все – личности, их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таким второму или же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно представляться достаточно ценным. Другими словами, исполнителю должно представляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти основанной на принуждении. Джон П. Коттер утверждает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладаю большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые высоко ценятся»[3].

Существуют и некоторые недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение.

Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Не всегда деньги и более престижная должность способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

2.2. Особенности законной, эталонной и экспертной власти

Законная (традиционная) власть. При законной власти исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Законной власти соответствует влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Также можно выделить и то, что при традиционной власти существует стабильность управления при разумном уровне бюрократизации и быстроту принятия рутинных управленческих решений.

Существуют и некоторые недостатки влияния через традицию. Традиция может действовать и во вред организации. Главным недостатком законной власти является то, что она ориентирована на упрощенные оценочные показатели качества. К примеру, продвижение по службе работника целесообразнее проводить за счет его заслуг, а не за его стаж. Но при законной власти, чаще всего учитывается стаж работника, и именно он становится основным критерием при повышении. Это приводит к снижению трудовой активности персонала, особенно в творческой деятельности.

Системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменению внешней и внутренней среды организации. В таких организациях не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки организации. У персонала возникает низкая удовлетворенность трудом, из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффективности его работы.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние. Харизматическое влияние, происходит от отождествления исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером.

Основные характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, восприятие восхищения своей личностью, достойная и уверенная манера держаться.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.

Основными видами харизмы, которые руководитель может использовать в управлении персоналом, является следующие: отождествление исполнителя с руководителем, личное (в т.ч. и сексуальное) влечение к руководителю, использование аффилиативных стремлений персонала, формирование в рабочих группах «моды» на харизматическое поклонение. Положительными сторонами последовательного применения данной формы власти являются: высокая интенсивность труда персонала, быстрая реализация управленческих решений, низкие затраты на материальное вознаграждение работы персонала,  «прощение» ошибок руководителя персоналом, низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Отрицательными аспектами ее использования обычно бывает высокая цена ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью, полная дезорганизация управления в отсутствии руководителя вследствие отсутствия приемлемости управления. А также частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения руководителя.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власти эксперта соответствует влияние через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба, и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Принимая на веру мнение специалистов, линейный менеджер, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный менеджер может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.

Недостатки экспертной власти заключаются в том, что разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Наиболее заметными положительными сторонами экспертной власти является гарантия высокой эффективности работы организации, а также возможность использовать менее квалифицированный, низкооплачиваемый труд.