Психологические особенности реализации функции планирования

3. Довольно полно  прогнозируется возможность возникновения  негативных социальных последствий,  но они игнорируются, недооценивается  их значимость в общем контексте  реализации нововведения: “Перемелется, мука будет”. “Новое рождается  в муках”. “Поговорят и перестанут”. 

Это характерно для авторитарных руководителей, непридающих  должного значения “корпоративному  духу”. Однако в условиях рыночной экономики выигрывают предприятия, которые через продуманные и  правильно проводимые организационные  изменения быстро реагируют на запросы рынка. 

Оргнововведение – еще не очень частое явление  в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации  за счет делегирования полномочий. Оно связано с процессом децентрализации  управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, несвязанных с выполнением управленческих функций. 

Рациональное  делегирование полномочий – непременное  условие нормального функционирования организаций. Оно не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Вопрос в том, как осуществляется делегирование. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо, или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить много времени, руководя действиями подчиненного. 

Таким образом, делегирование полномочий - это не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются. 

С увеличением  масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастает сложность решений, труднее становится координация работ подчиненных подразделений, возникает опасность запаздывания решений и недостаточного обоснования критериев их принятия, что грозит немалыми потерями. Поэтому неэффективным будет руководитель, нежелающий делегировать полномочия, “замыкающий” на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. 

Существует масса  психологических предпосылок, обусловливающих  нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. Отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности. Одним из серьезных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потерять авторитет. Известны исследования Г. Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на руководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают пользоваться услугами специалистов из страха потерять профессиональный авторитет. К таким же результатам приводит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании “выращивать” потенциальных конкурентов, либо отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано. 

Особый мотив  отсутствия делегирования полномочий - страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию защитить себя от риска, то есть от неопределенности в предсказании результата, взяв все в свои руки. 

Очень интересный мотив недостаточного делегирования  полномочий - отсутствие четкого плана действий. В самом деле, человек, который не имеет четкого, ясного представления об иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д. вряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия. 

Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий может быть неудовлетворительный морально-психологический климат, конфликты между руководителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей. 

Таким образом, способы реализации функции организации  могут служить прекрасным диагностическим  материалом, могут свидетельствовать  об иерархии мотивов при решении  руководителем профессиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в рамках соответствующей роли, об интеллектуальных возможностях и сложившихся установках.

Психологические особенности реализации функции  контроля 

А.Файоль дал  следующее определение контроля: “На предприятии контроль заключается  в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия”. Если попытаться сформулировать это более кратко, то можно сказать, что контроль – это процесс, состоящий из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 

Методы контроля - способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. Инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль. Осуществляя эти мероприятия, руководитель реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль – это вариант обратной связи в сложной системе. 

Рассмотрим схему  обратной связи управленческого  контроля. 
 
 

Существует множество  конкретных мероприятий, которые реализуют контроль, но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких–либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы. 

Выделяют три, отличающихся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результативный.  

Текущий контроль предполагает три этапа: 

1. Установление  нормативов. 

2. Сопоставление  фактической деятельности с нормативами. 

3. Корректирование  отклонений от плана или норматива. 

Как мы видим  реализация этой схемы обратной связи  в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потери времени и отсрочки корректирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это - опережающий контроль. 

Опережающий контроль базируется на предвидении. Г.Кунц

иллюстрирует  необходимость опережающего контроля следующим примером: “...Если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет  поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость”. 

Использование опережающего контроля предполагает контроль за обстановкой и прогноз развития ситуации. Сложность заключается  в умении правильно определить те переменные, за которыми необходимо следить, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о переменных, осуществить оценку данных в сравнении с контрольными значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия. Сущность опережающего контроля отразилась в пословице: “Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!” 

Информация о  контролируемых переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактор также влияет на эффективность  опережающего контроля. 

Имея систему опережающего контроля, руководитель может “не тащиться в хвосте у событий”, а вносить изменения до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях контролируемых переменных, но и о критических точках. Точнее, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля. 

Организация системы  опережающего контроля предъявляет  к руководителю более высокие, чем  в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим  и прогностическим способностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам. 

Для постановки системы опережающего контроля Г. Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы: 

1. Какие моменты  лучшим образом отражают цели  подразделения? 

2. По каким  признакам вернее всего можно  судить о том, что эти цели не        выполняются? 

3. Каковы оптимальные  методы оценки серьезных отклонений? 

4. Каким образом  можно получить информацию о  том, кто конкретно несет   ответственность за неполадки? 

5. Разработка  каких нормативов потребует наименьших затрат? 

6. Для каких  нормативов сбор данных экономически  оправдан? 

Исследования  показывают, что степень использования  и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит  от опыта, индивидуально-психологических  особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица внеформальной подсистемы, опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом контексте исполнителю особенно важно быть в курсе слухов, – т.е. той информации, которая передается по неформальным каналам сообщения, знать “с какой ноги встал начальник”, с тем, чтобы знать о чем и когда его информировать. Ориентиром для подчиненного в структуре внеформальных отношений служит с кем и в каком порядке поздоровался начальник. 

В отечественной  практике, кроме системы управления качеством практически не встречается  экономически обоснованных систем опережающего контроля. Вместе с тем в настоящее  время предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий. Так, предпосылкой “выживания” предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности. 

Наряду с текущим  и опережающим контролем можно  выделить еще один его вид. Это - контроль выполнения или результатный контроль. Его целью является определение  степени соответствия конечного  результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный период времени, оценивают продукт деятельности. 

Контроль выполнения или результатный контроль целесообразен  в тех случаях, когда воздействовать на результаты уже невозможно, но на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Итог результатного контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего “продукта”, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения породивших их причин. 

Существуют психологические  предпосылки неоптимальной реализации функции контроля. При этом важно, что сходные (внешне) нарушения деятельности могут иметь различные психологические причины. Так, например, нарушение периодичности контроля, неоптимальное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного хронического переутомления, а также при отсутствии навыков реализации контроля. Диагностически показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния организации в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, а на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели. Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результатный, и текущий организуется в отношении деятельности конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Это находит отражение в критериях, параметрах оценок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой деятельности. Известны случаи, когда в организациях или конкретных подразделениях  работали сразу несколько контролирующих групп, представляющих как вышестоящие управления, так и общественные организации.