Психологические особенности реализации функции планирования

а. Регламентирование - это закрепление функций или  работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях. 

б. Нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования - норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, нормирование трудоемкости управления производством). 

в. Инструктирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных  актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций. 

Письменная инструкция (после ее утверждения) становится организационно- распорядительным документом. Различают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструкция определяет порядок действий работника, порядок использования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция определяет порядок преобразования информации. Инструкция может быть письменной, а может - устной, тогда это называется инструктаж. Уставы, положения, нормативы, инструкции, методики определяют границы, содержание и способы деятельности персонала. 

Нарушения деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих  методов, могут проявляться в  двух видах. Первый заключается в  злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит  название мелочного регламентирования и заключается в необоснованно частых вмешательствах начальства в дела работников. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления. 

Чрезмерная централизация  управления может оказаться результатом  сложившейся традиции в организации, но чаще она проистекает из особенностей индивидуальной управленческой концепции “первого лица” в организации. 

Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов  управления не только не выгодна экономически, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации активности у персонала, перегрузкой работников. 

Вторая особенность, связанная с неадекватной реализацией организационно стабилизирующих методов, заключается в неправильной структуре создаваемой документации. Например, в положениях о подразделении может нечетко определяться сфера деятельности данного подразделения, в должностной инструкции, в которой должны быть изложены основные задачи, требующиеся навыки и полномочия для каждой должности, неполно расписываются разделы о правах, обязанностях и ответственности работника. 

Следующая группа эффектов наблюдается в уже действующих  организациях. Сложность реализации организационной функции в организации, которая уже стабильно функционирует состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности, нормами заработной платы). Организационные структуры большинства наших учреждений очень жесткие и это может приходить в противоречие как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становиться препятствием в реализации их собственных целей, как в отношении настоящего, так и в отношении будущего. 

Отсутствие возможности формально изменить существующую оргструктуру заставляет руководителя за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсации разницы в заработной плате, порождаемой несовпадением реального и формального статуса в организации. 

Подобное положение  дел свидетельствует о том, что в организации нет полноценных условий для реализации функции организации. В управленческой литературе существуют указания на условия, необходимые для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл. Это бывает тогда, когда: 

1) на основе планирования поставлены цели, поддающиеся проверке; 

2) четко определены  основные обязанности или области  деятельности работника; 

3) существует  определенная свобода действий  или полномочий “с тем, чтобы  работник знал, что лично он  может предпринять для получения желаемых результатов”; 

4) существует  полноценное информирование и  по возможности сведен к минимуму  “шум” - все, что искажает смысл  при обмене информацией; 

5) в виде принципов  существует этика, отделяющая  правильное поведение от неправильного,  которую разделяют все члены организации. 

Чрезмерная жесткость  оргструктур чаще всего препятствует реализации третьего условия. 

Каким же условиям должны удовлетворять хорошие оргструктуры? Во-первых, они должны обеспечивать полную ясность обстановки для работников, чтобы каждый знал, что он должен делать и за что он отвечает. Во-вторых, оргструктура должна задавать “коммуникативные сети” для обмена информацией, чтобы обеспечить процессы принятия решений, отвечающих целям организации. Кроме того, организационная структура должна быть динамичной, адаптивной, то есть позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, до определенной степени учитывать особенности работников, их потребности, возможности, привычки. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, хороший руководитель при создании оргструктуры должен учитывать особенности своего “рабочего материала” – людей. 

Не менее важным является и то, чтобы организационная  структура не только обеспечивала для  всех работников возможность внести свой вклад в достижение целей организации, но и эффективно помогала людям достигать их цели. 

Третья группа эффектов связана с проявлением  личностных особенностей при реализации властных полномочий в конкретной области  жизни организации. Решения в  организационной сфере могут быть прекрасным индикатором структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности у руководителя. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций (изменений условий труда путем изменения объема или углубления содержания работ в целях повышения производительности труда и внутренней удовлетворенности работников) особенно тех, которые направле­ны на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас нелепые, экономически невыгодные решения. В подобных ситуациях часто присутствует феномен группового мышления или тенденции отдельных личностей подавлять свое мнение по поводу той или иной проблемы, чтобы не нарушать гармонию в группе. В этом случае стремление сохранить хорошие отношения в группе превалирует над ценностью дела. 

Приведем несколько  вариантов подобного рода решений. Первый из них касается осуществления  организационной деятельности в  условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. Представим себе многоуровневую организационную структуру. В связи с необходимостью ее совершенствования ей предписывается сокращение численности персонала на определенный процент. В этой ситуации весьма распространенным оказывается решение, когда сокращение как бы максимально спускается “вниз”, на более низкие уровни оргструктуры и организационные преобразования касаются в первую очередь работников нижних уровней оргструктуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в технологию, приемы деятельности. Изменение целей и структуры деятельности осуществляется за счет расширения круга обязанностей работников нижних уровней, хотя часто это не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала. 

Следующий вариант  состоит в том, что упразднение  некоторой оргструктуры или статуса осуществляется не по мотивам экономической целесообразности, а по мотивам, связанным с конфликтами. Примером может служить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических предприятий психолог, работающий на этом предприятии, проведя исследование аппарата управления, констатировал его низкую компетентность. При ближайшем сокращении численности персонала, его ставка была сокращена. Потребность предприятия в услугах специалистов-психологов все же существовала и, сократив собственного психолога, администрация стала приглашать для сотрудничества психологов со стороны, выплачивая им гонорары, намного превышающие ту сумму, которую платили бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что причина сокращения соответствующей ставки была не в отсутствии потребности предприятия в деятельности соответствующего специалиста, а в желании избавиться от “неудобного” работника. 

Оргструктура  или статус могут не только упраздняться по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отделы, группы “под кого-то”. Обычно это лицо, принадлежащее к вышестоящему звену управления (как в структуре формальной, так и внеформальной организации), причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответствующего статуса или структуры. 

Следует заметить, что сама по себе инициатива в организационной  деятельности также может возникать  на фоне мотивации, скорее отражающей не цели организации, а индивидуальные потребности, например, потребность сохранить уважение, “лицо” в ситуации ожидания со стороны руководителя более высокого иерархического уровня. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, профессиональный юмор может служить прекрасным диагностическим материалом при исследовании профессиональных ценностей). Анекдот таков: “Опытный руководитель оставляет своему молодому преемнику рекомендации на случай затруднений. Он положил их в три конверта и указал, в какой последовательности их вскрывать. Что же это были за рекомендации? Первая гласила: “Критикуй предыдущее руководство”. Вторая: “Начинай реорганизацию”. Третья: “Готовь три конверта”. В этом сюжете очень четко воспроизведена совокупность задач, решая которые, можно без особого позитивного вклада в дела организации “держаться на плаву” и даже подниматься по должностной лестнице. 

Подчас, изменяя  организационные структуры, руководители руководствуются мотивами престижа, а не мотивами осознанной необходимости. Тогда создаются службы и подразделения, выполняющие роль “украшения”. К числу таких “украшений” довольно часто относятся социологические и психологические службы на предприятиях. В этом случае руководство не в состоянии сформулировать свои ожидания в отношении этих подразделений; результаты их деятельности игнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива; условия и режим работы таковы, что препятствуют нормальному функционированию службы; подбор кадров неадекватен. Ясно, что при таком стечении обстоятельств эффективность деятельности таких подразделений очень низка. 

Бывает, что инициатива по реорганизации труда связана  с реализацией статусных потребностей. Так, руководитель группы может достаточно туманно, но весьма активно обосновывать необходимость расширения штата его сотрудников, что иногда автоматически приводит к изменению статуса группы (группа может быть преобразована в лабораторию). Понятно, что статус заведующего лабораторией более значим, чем статус руководителя группы. В таком случае причиной создания элемента оргструктуры является активность инициатора организационного процесса, а не объективная значимость создаваемого подразделения для организации. Перечисленные выше случаи приводят к возникновению экономически нецелесообразных и опасных (с психологической точки зрения) оргструктур. 

Какими могут  быть психологические издержки нерациональных организа ционных нововведений? Любые  организационные нововведения затрагивают  широкий спектр интересов, как трудовых коллективов, так и отдельных  работников. Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в том, как и что именно будет проходить - еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания персоналом состояния неопреде­ленности в отношении качества трудовой жизни (степени возможности удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации). Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью, широким обсуждением в коллективе, что сказывается на качестве деятельности подразделений, на уровне конфликтности. Все эти переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, - большей. Естественно, что в ходе нововведения и после его завершения персонал четко осознает степень позитивных перемен, “выигрыш” и оценивает его в свете “издержек”, в частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения организационного проекта. Если “издержки” не соответствуют ожиданиям или “выигрышу”, то происходит обесценивание самой идеи оргнововведения, “создается почва” для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы. 

Многие просчеты организационного проектирования связаны  с неадекватным планированием, в  частности, при прогнозировании  социальных последствий тех или  иных нововведений. В этом случае можно  наблюдать следующие варианты: 

1. Прогноз в  отношении социальных последствий  вообще не осуществляется. Вопрос  о том, что люди будут думать  и переживать в связи с нововведением,  какие действия они предпримут, не ставится. 

2. Прогнозируется  конечный результат, в частности,  возможность реализации интересов для различных групп заинтересованных участников нововведения, но эффекты, которые могут возникнуть во время процесса изменений и станут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не знают.