Психологические особенности реализации функции планирования

Психологические особенности реализации функции планирования 

Планирование  является ключевой в основных управленческих функциях. При ее реализации удается  достичь четыре цели: устранить отрицательный  эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль. 

Планирование  – это процесс выбора целей  и решений, необходимых для их достижения. Функция планирования состоит  в том, чтобы обеспечить ясность  ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия. 

Планирование  является функцией всех руководителей, ее полноценная реализация - один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления. В отечественной литературе по управлению при рассмотрении методов планирования основное внимание уделяют тем из них, которые применяются в процессе конкретных плановых расчетов. К числу таких методов относят технико-экономическое обоснование, балансовый метод, экономико-математические методы, программно-целевые методы планирования. Эти методы позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают “взаимоувязку” объема и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей. 

Проблемы, связанные  с реализацией этих методов, можно  было бы обозначить как проблемы макроуровня. И среди них психологические  проблемы оказываются на переходном (для нашей страны) этапе весьма ощутимыми. На этом уровне они выступают как проблемы изменения стереотипного подхода к планированию, смены установки на государственные планы стратегиями сценарного планирования. Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятностным моделям в планировании. В мировой хозяйственной практике такой подход чрезвычайно распространен. Примерные сценарии будущего обеспечивают гибкость, позволяют быть готовыми и не упустить возможности достижения поставленных целей, когда они появляются. 

Следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя как  правило меняется объем управления, то есть количество людей, находящихся  в непосредственном подчинении у  руководителя, характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель ограничен в составлении и реализации планов должностью, которая представляет собой первичное структурное образование аппарата управления и характеризуется составом, содержанием и объемом функций, необходимых для достижения целей управления, всевозможными, нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, курсами действий. Рассмотрим подробнее, что это такое и почему они должны учитываться в конкретной деятельности руководителя. 

Начнем с того, что обозначается термином правила. Закрепленные в документах правила, например, требуют, чтобы в конкретных ситуациях были или не были приняты  некоторые действия. Правила устанавливаются  для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определенный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Аналогичную роль играет регламент. Стандартизируя деятельность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования. Такую же функцию выполняют процедуры режима. Процедура - это последовательность правил, это ориентиры для действий, указывающие как должна проходить определенная деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ). Режим - правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени. Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы. В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы. 

Планирование  также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться  по степени жесткости предписаний  в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные - намечающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие - определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем работы, то есть количество различных действий, выполняемых одним работающим, и частота их повторения по планированию деятельности, по реализации различных по степени жесткости решений, различен. 

Совокупность  решений образует программы. Программа  – это намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения нововведения). Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией. Стратегия – это общий, всесторонний план достижения целей или генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Она чаще всего представляет собой курс действий, общие положения и понятия, которыми руководствуются, принимая решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение целей предприятия, не всегда в должной мере предусматривают интеграцию, то есть объединение усилий различных подсистем (подразделений) в организации для достижения ее целей, на уровне тактики - краткосрочной стратегии для достижения цели, разрабатываемой обычно на уровне руководителей среднего звена. Общий курс действий редко излагается в письменном виде, соответственно и точность его интерпретации на различных уровнях организации может быть различной. 

Высший уровень  в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те “рубежи”, на достижение которых направлена деятельность организации. Цель в управлении - это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организа­ции, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации. Эти системы целей неиерархичны, они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно в условиях нововведений. Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и тем самым повысить ее конкурентоспособность. 

Миллер, Галантер и Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики: источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов. 

Анализ работы руководителей среднего звена управления свидетельствует о том, что у них чаще всего наблюдаются: 

1. Снижение мотивации  планирования в связи с постоянным  давлением “сверху”. 

2. Снижение мотивации  планирования в связи с деструкцией  планов на фоне текущих событий. 

3. Преобладание  краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом. 

4. Формальное  существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы  в соответствии с текущими  обстоятельствами и локальными  целями. 

Эти данные свидетельствуют о том, что психологические проблемы реализации этой функции не сводятся к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это, в первую очередь, проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности. 

Установка на жесткие  планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если “нечто” выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете. Судя по всему, установка на жесткое планирование укоренилась в отечественной управленческой культуре достаточно прочно. С совершенно неожиданным подтверждением этого положения можно столкнуться во внепроизводственной сфере. Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения, в связи со страхом не выполнить намеченный план. С точки зрения психологии управления неважно, с чем связан этот страх: с боязнью санкций или с боязнью “потерять лицо”. Существенно, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотип отношения к отступлению от плана. 

Важным является вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как система намерений. Намерение можно характеризовать как сохраняющееся на протяжении определенного времени ситуативное мотивационное побуждение. Таким образом, в том случае, когда мы действительно сталкиваемся с планированием собственной деятельности, а не формальным актом составления планов на будущее, создаются предпосылки для формирования намерений, которые, в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективной цели. В этом контексте особенно интересными представляются данные Херцберга, послужившие основой для его теории “обогащения труда”. Так, передача функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия для формирования устойчивой мотивации деятельности. 

Если рассмотреть  реальные планы руководителей среднего звена, то можно заметить, что их типичные погрешности состоят в  следующем: 

а. В нерациональном расчленении целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются). 

б. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта. 

в. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям. 

Обратимся еще  раз к рассмотрению роли интересов личности в реализации функции планирования. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования. В рамках же бюрократической системы, при неполном делегировании полномочий, чрезмерной регламентации, происходит фрустрация этого побудителя со всеми вытекающими из этого последствиями. Самое печальное из них состоит в потере личностного смысла управленческой деятельности в целом. 

В том случае, когда вызывает интерес социальная направленность деятельности по руководству  людьми, ее творческий, неалгоритмизированный  характер, наблюдается оптимизация ориентировочной основы планирования за счет установки на большую гибкость планов, прогноз социальных последствий. 

Психологические особенности реализации функции организации 

Обратимся к  рассмотрению следующей основной управленческой функции - функции организации. 

Прежде всего  отметим, что сущность функции организации  состоит в создании и поддержании  в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена  разделением труда и необходимостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняется неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий, и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности. 

Как зарубежные, так и отечественные исследователи  рассмотрению данной функции уделяли большое внимание. Как следствие мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными. 

В организационном  процессе можно выделить следующие  этапы: 

1 Установление  целей предприятия. 

2. Формулирование  производных целей, планов и  направлений работ. 

3. Выявление  и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления. 

4. Группировка  этих видов деятельности, исходя  из максимального использования  имеющихся материальных и людских  ресурсов. 

5. Наделение  руководителей каждой группы  полномочиями, необходимыми для  ее продуктивной работы. 

6. Горизонтальная и вертикальная “увязка” этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения. 

Можно выделить три группы психологических эффектов, наблюдаемых в рамках управленческого  взаимодействия при реализации функции  организации. Особое место среди них занимают те, которые связаны с неадекватной реализацией нормативно закрепленных ее способов, в первую очередь, организационно стабилизирующих методов. 

Какова сущность этих методов и какие цели они  преследуют?

Эти методы предназначены  для создания организационной основы совместной деятельности. С их помощью осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка в деловых отношениях в формальных группах - группах, специально сформированных руководством посредством организационного процесса, целью которых является выполнение какого-либо конкретного задания. Эти методы включают в себя следующее: регламентирование, нормирование, инструктирование.