Управление профессиональной адаптацией работников хозяйствующих организаций

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника  со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная  адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени  обусловливается его включением в межличностные отношения с  коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс  адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие  социальной сферы обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоение доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная  система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация  эффективного управления адаптацией

 

Управление  процессом адаптации - это «активное  воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий и т.п.».

Необходимость управления процессом адаптации  предопределяется большим ущербом  как для производства, так и  для работников, а его возможность  доказана опытом отечественных и  зарубежных предприятий и организаций.

Эффективность адаптации определяется:

сроками включения сотрудника (продолжительностью фактического испытательного срока),

количеством трудозатрат  сотрудников организации на включение  данного сотрудника в рабочий  процесс,

качеством выполнения должностных  обязанностей данным сотрудником после  этапа адаптации,

качеством и степенью изменений  в работе других сотрудников организации  после прихода нового сотрудника,

состоянием психологического климата в коллективе.

Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление  алгоритма организации этого процесса, определение способов и методов воздействия на него, качественных и количественных показателей, позволяющих его контролировать. В результате должны решаться следующие задачи:

сокращение  неблагоприятных последствий работы новичка, еще не разобравшегося во всех нюансах организации;

стабилизация  отношений в коллективе после  прихода в него нового сотрудника;

координация действий всех, кто участвует в мероприятиях по адаптации.

Одним из важных этапов адаптации является испытательный срок. Типичное заблуждение в том, что «адаптация» и «испытательный срок» имеют один смысл. Но они могут совпадать во времени, но не по значению.

Испытательный срок - это основной период адаптации  нового сотрудника организации.

Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех или даже шести месяцев  придирчиво следит за кандидатом в  сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимаю решение, равносильное знаменитому быть или не быть. Хорошо если в течении нескольких дней становиться ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны все идет хорошо, а с другой, как-то вяло тянуться процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит. Испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования. Процесс может быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока?

За юридическим  понятием «испытательный срок» скрывается психологическое понятие: профессиональная и психологическая адаптация.

Профессиональную  адаптацию можно определить как  процесс вхождения человека в  новую трудовую ситуацию, в котором  личность и рабочая среда взаимно  влияют друг на друга, формируя новую  систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды.

Пункт об испытательном  сроке включается в контракт при  следующих условиях:

· этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

· необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;

· принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;

· это соответствует действующему законодательству о труде;

· установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

· организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

· в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации  установлен подходящий испытательный  срок (обычно 3 месяца), то по истечении его руководитель узнает, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако эта оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки.

Первые три-шесть  месяцев на новой работе - самые  трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными  являются:

· несовместимость с остальными сотрудниками;

· недовольство стилем руководства;

· не оправдавшиеся представления о работе организации;

· утрата "иллюзий" относительно организации;

· непонимание работником предъявляемых к нему требований;

· высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

· несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации  этих факторов работодатель должен сделать  все возможное, чтобы работники  осваивались на новом месте как  можно быстрее. Они должны четко  знать, что от них ожидают и  что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Работодатель должен контролировать их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постараться найти сотрудника, способного выполнить роль наставника.

Итак, адаптация  работника в организации, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации  работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

 

Рис.

 

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение  индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные  курсы для руководителей, вновь  вступающих в должность;

специальные курсы  подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение  разовых общественных поручений  для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка  замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых  игр по сплочению сотрудников.

Структурное закрепление  функций управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

. Выделение  соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

. Распределение  специалистов, занимающихся управлением  адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности  со стороны службы управления  персоналом.

. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации (см. таблицу 1):

 

Таблица 1

Функции и мероприятия	Обязанности
по ориентации	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и  правилами	-	Выполняет
Объяснение задач и  требований к работе	Выполняет	-
Введение работника  в рабочую группу	Выполняет	-
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет	-

 

Из приведенной  таблицы мы видим, что значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю  целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно  держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми  этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть  организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных  функций в руках руководителя положительным или отрицательным  моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.