Жизненный цикл организации

 

Содержание  

Введение…………………………………………………………………………3

1. Жизненный цикл организации: механизм принятия решений и координационная деятельность…………………………………………………4

1.1.Стадии жизненного цикла организации…………………………………….5

2. Организация и ее деловая среда. Факторы и явления внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации…………………………11

3. Анализ взаимодействия конкретной организации с различными элементами деловой среды……………………………………………………...16

Заключение……………………………………………………………………….25

Список использованной литературы…………………...………………………26

 

       Введение 

      Каждый  человек в течение всей жизни, так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при  их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные  отношения. В рамках организаций  повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

      Организация – сложный организм. В нем переплетаются  и уживаются интересы личности и  групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации. У организации есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

      На  разных стадиях своего жизненного цикла  организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т. д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.

      Эффективное взаимодействие организации с внешней  средой определяет ее функционирование и развитие дальнейших отношений  с партнерами.

 

1. Жизненный цикл организации: механизм принятия решений и координационная деятельность

      Процесс развития в общем случае заключается  в том, что организация или  человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения «высвобождается  энергия», позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами.

      При этом функция руководства состоит  в управлении организацией так, чтобы  сделать ее способной перейти  к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.

      В общем случае задача менеджмента  заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей  стадии жизненного цикла, справиться с  ними и перейти на следующую стадию.

      Стадии  жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых выделяют периоды:

      - молодости;

      - расцвета;

      - старости.

      Природа роста и старения организаций, как  и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов – гибкости и управляемости.

      По  мере их старения соотношение изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации  и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста.

      Молодость организации означает, что она  может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних  условий, хотя действия ее руководства  часто носят непредсказуемый  характер, в силу низкой степени  управляемости организации в  целом.

      Расцвет – это такое состояние организации, когда организация и гибка, и  управляема одновременно, обладая, таким  образом, преимуществами и юности, и  зрелости. Такая организация может  изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремиться совершить.

      Старость  – это управляемое и контролируемое состояние, но организация недостаточно гибка и не успевает своевременно реагировать на внешние изменения  и адаптироваться к ним.

      В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибелью и управляемостью.

      На  разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь  ведет к изменению характера  проблем, с которыми сталкивается организация.

      Существенное  нарушение этого баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного развития организации и требует профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы. 

1. Стадии  жизненного цикла

      Стадия  создания организации. Она характеризуется становлением организации, цели на этом этапе недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия организации направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Отношения между сотрудниками, как правило, неформальные. Структура организации простая, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

      На  этой стадии развития перед организацией стоят две задачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции.

      Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной  информации.

      На  стадии создания организации руководитель должен:

      ♦ изучить потребительский спрос  на данную продукцию

      или услуги на конкретных рынках;

      ♦ собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей  компании;

      ♦ взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения, соответствующих корректив в ее стратегию;

      ♦ принять необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

      ♦ рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

      Стадия  роста организации. На этой стадии развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее персонал затрачивает на работу много времени, демонстрирует коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности.

      На  данной стадии перед организацией стоят  следующие задачи:

      ♦ создание условий для экономического роста;

      ♦ обеспечение высокого качества товаров  и услуг. 

      На  данном этапе руководителю необходимо выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам стадии роста вашей организации. Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку.

      На  стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

      ♦ решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

      ♦ обеспечение баланса между текущей  и инновационной перспективной  деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг  и поисками новых сфер приложения капитала;

      ♦ оптимизация соотношения между  централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение  прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.д.

      Стадия  зрелости организации. На стадии зрелости организации резко усиливается  конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Структура организации становится более сложной, иерархичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация в управлении. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии развития организация может оказаться бюрократичной.

      Если  такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности  развития. Организация увеличивает  выпуск своих продуктов и расширяет  рынок оказания услуг. 

      На  данной стадии перед организацией стоят две задачи:

      ♦ обеспечить свою стратегическую дееспособность;

      ♦ сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. Основные уроки  стадии зрелости:

      Необходимо  заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем, чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий.

      Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. д.

      На  стадии зрелости руководитель должен:

      ♦ систематически в первоочередном порядке  следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы развития организации;

      ♦ анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения  уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

      ♦ совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую  политику организации;

      ♦ создавать необходимые условия  для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п. Стадия спада. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей.  

      Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными  специальностями. Число конфликтов в организации нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад. Характерные симптомы этой стадии:

      ♦ снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

      ♦ увеличивается конкурентная сила поставщиков;

      ♦ возрастает роль цены и качества в  конкурентной борьбе;

      ♦ возрастает сложность управления приростом  производственных мощностей;