Жизненный цикл организации

     Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

     Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

     И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

     Эта модель является эволюционно-телеологической  моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс  как некий аналог процессов в  развитии биологического организма. Процесс  организационного развития представляется как естественный, поэтапный и  запрограммированный, предусматривающий  неизбежное и поэтапное прохождение  организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции  указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

     Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности  организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

     В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями  и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно  разбить на две категории: 1) так  называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

     Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

     Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

     В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные  модели. Основной акцент в своем  выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

     Несмотря  на то, что в основе каждой из описанных  моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

     Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению. 

     1.6 Факторы, влияющие  на продолжительность  жизни организации 

     Как уже говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

     Приведем  пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

     Уже в 1994 году данные компании имели следующие  прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

     В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

     Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

     В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем  до этого года в течение ста  предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

     Рассмотрим  факторы, влияющие на средний срок жизни  экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

     Не  следует думать, что стадия отмирания  организации является необратимой. Это связано в первую очередь  с тем, что в данной фазе имеется  организационный прием (организационная  технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис  очень важен, когда мы рассматриваем  жизненный цикл фирмы в его  четвертой фазе, которая связана  либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

     Речь  идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических  субъектов, но достигается это большой  ценой (уменьшение размеров бизнеса  компаний, болезненная структурная  перестройка, сокращение персонала, жесткая  экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности  и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника  рынка. 

                         2. Практическая часть 

     В своей курсовой работе я решила рассмотреть  ЗАО столичный торговый дом «Милавица», который является VIP-дистрибьютором фабрики Милавица в России и работает в Москве более 10-ти лет. 

    2.1  Модель жизненного цикла предприятия ЗАО «Милавица».

     Чтобы составить максимально полное представление  о Торговом доме, необходимо, на мой  взгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики «Милавица».

     Милавица  – это популярная марка белорусского нижнего белья, сегодня она нашла своих поклонников не только в родной Белоруссии, но и в других странах мира, в том числе и России.

     Свою  историю компания начала еще в  начале 20 века, когда братья Турнье, французские предприниматели, открыли  в Минске частную фабрику «Франсуа-Турнье». По началу и в течение еще очень многих лет фабрика занималась только производством галантерейных товаров.

     Впоследствии  предприятие пережило множество  спадов и подъемов, не раз переименовывалось, менялось управление, здания, где располагалось  производство. Так за свое существование  компания в различное время называлась: артель «Спартак», фабрика «Белоруска», фабрика им. Фрунзе, швейное производственное объединение «Комсомолка». Свое же теперешнее имя «Milavitsa» компания приобрела в 1991 году, а в 1992 году получила статус закрытого акционерного общества.

     В 2000 году в компанию Милавица были привлечены иностранные капиталы, что дало возможность  выйти на международный уровень, а в 2003 марка была названа «Лучшим экспортером года» Беларуси.

     ЗАО «Милавица» – одно из немногих преуспевающих белорусских предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общего объема производства, предприятие работает на 21 рынке включая такие, как Германия и Чехия.

     27.02.2001 г. Два крупных инвестора стали партнерами ЗАО «Милавица». Первой оборудование и финансы предприятию предложила итальянская фирма «Илуна» – основной поставщик сырья для «Милавицы». Затем к ней присоединился Европейский банк реконструкции и развития. На долю обоих инвесторов приходится 31 процент акций фабрики. Об этом журналисты узнали на пресс-конференции, состоявшейся на предприятии 27.02.2001 г.

     Согласно  проведенной в 2001 г. инвентаризации, имущество «Милавицы» оценивается в 7,4 миллиона долларов США. В 2000 г. на экспорте своих изделий, которые приходятся по душе и немкам, и чешкам, и жительницам Объединенных Арабских Эмиратов, здесь заработали 18428000 $. Основным рынком сбыта для предприятия является Россия – там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.

     Январь 2003 года. Сегодня «Милавица» – модернизированное, динамично развивающееся предприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих европейских и американских производителей; предприятие, открытое для новых идей и сотрудничества.