Внешняя среда организации

    Обложение импортных товаров пошлинами, НДС, акцизами на уровне, предусмотренном для аналогичных товаров отечественного производства, преследует цель:

1. Защита отечественных производителей;
2. Повышение их конкурентоспособности на внутреннем рынке (окорочка, водка).

    Однако  эта мера может быть эффективна в  том случае, если отечественный производитель  не монополист. В противном случае повышение пошлин, цен, акцизов не стимулирует развитие внутреннего производства, а лишь способствует росту цен на внутреннем рынке.

    При планировании деятельности фирмы в  области внешней торговли необходимо учитывать соотношение курсов отечественной  и зарубежной валюты.

    Так, рост курса доллара по отношению  к рублю делает более выгодными экспортные операции, так как при рублевых счетах на внутреннем рынке на выручку в 1 долл. можно купить больше товара, чем было куплено раньше, и снова продать за пределами страны, таким образом, фирмы-экспортеры заинтересованы в биржевой торговле (игре) на понижение курса отечественной валюты.

    При росте рубля по отношению к  доллару более выгодным становится импорт, так как на рублевую выручку  после конвертации в валюту внутри страны можно приобрести за рубежом больше товара, чем было куплено. В целом интересы импортеров и экспортеров приводят к балансу. 

ГЛАВА 2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

    Внутренняя  среда организации – это совокупность взаимосвязанных внутренних переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на ее управляемость.

    Что относится к этим переменным?

    Это прежде всего структура организации  и система ее управления; коммуникации как каналы движения информации; персонал организации с его образованием, квалификацией, опытом, ценностями, интересами; корпоративная культура организации, методология управления; финансовое состояние организации; состояние техники и технологии; социально- психологическая атмосфера и т.д.

    В организации постоянно возникают  проблемы, так как необходимо непрерывное  поступление ресурсов, техника изнашивается, технологии устаревают, работники увольняются. Постоянно возникает нескоординированность разных участков организации. Это говорит о том, что в отличие от закрытых открытая система характеризуется высокой энтропией, т.е. она может сама реконструировать себя. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту, а не только способны к выживанию. В интересах выживания открытые системы позволяют совмещать несовмещаемое: реализовать стратегии на обеспечение стабильности и стратегии на изменение системы. Стабильные организации, не способные адаптироваться к изменениям внешней среды, долго существовать не могут.

    Таким образом, основное внимание руководителей  должно быть направлено на формирование целей организации, её миссии и организационной структуры, на её технологии и ресурсы.

    Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача управления предприятия поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.  

    Внутренняя  среда предприятия – та часть  общей среды, которая находится  в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

    Внутренняя  среда формируется:

- Качеством и спецификой персонала

- В соответствии с целями и задачами организации

-В соответствии с возможностями организации

    Внутренняя  среда определяется:

- Структурой организации

- Системой управления

- Производственно-технологическими процессами

- Уровнем автоматизации

- Разделением труда

- Коммуникациями 

    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

    Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение, продвижение кадров, мотивация, стимулирование.

    Организационный срез включает в себя распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

    Производственный  срез рассматривает изготовление продукта, осуществление исследований и разработок, введение новых технологий.

    Финансовый  срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

    В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и  систем распределения).

    Но, пожалуй, самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды должна подвергаться организационная культура, которая может как усиливать позиции организации в конкурентной борьбе, так и снижать ее шансы в случае своего несовершенства и несоответствия выбранной стратегии. 

    2.1. Метод SWOT

    Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла выжить в долгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь прогнозировать, какие могут открыться новые возможности в будущем, а также какие трудности могут помешать развитию фирмы. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

    Сила — это то, в чем компания преуспела, то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами: высокое производственное мастерство, глубокое понимание нужд и вкусов потребителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе.

    Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается. Слабые стороны: отсутствие стратегического направления развития; устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и умения; плохой имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.

    Угроза — то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; изменение вкусов потребителей.

    Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: возможность выйти на новый рынок; возможность выпустить новую продукцию; появление новых технологий; привлечение новых клиентов.

    Подводя итоги, можно сделать вывод, что  анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ  ОАО «ЦС «ЗВЕЗДОЧКА»

    3.1. Общая характеристика предприятия

     ОАО "ЦС "Звездочка" (Филиал "35 СРЗ" ОАО "ЦС "Звездочка") - базовое  судоремонтное предприятие, осуществляющее свою деятельность на протяжении 70 лет (с учетом правопреемственности) на Северном Флоте, выполняющее комплексные ремонты кораблей и судов Военно-Морского Флота, способное осуществлять ремонт вооружения и военной техники различной номенклатуры, оборудования, систем и механизмов кораблей и судов различного назначения.

     Завод расположен на берегу незамерзающего Кольского залива в северной части Мурманска и имеет выгодное месторасположение, обусловленное наличием оборудованной протяженной причальной линии с большими глубинами и достаточным отдалением от фарватера, позволяющим выполнять любые швартовые операции с кораблями и судами больших размещений.

     Предприятие представляет собой стройную систему  цехов, доков и причальных сооружений, позволяющих выполнять практически  любые работы по ремонту и обслуживанию больших надводных кораблей и судов различного назначения.

     Производственные  мощности предприятия обеспечивают выполнение всех видов производства ремонтных работ (судокорпусное  производство, механомонтажное производство, станочное производство, электрорадиомонтажное  производство, кузнечное производство, гальваническое производство, доковое производство).

     Филиал  имеет многолетний опыт проведения работ по доковому ремонту механизмов и систем по всей номенклатуре докового ремонта (судокорпусных, сварочных, окрасочных работ, ремонт винторулевой группы, в том числе с ВРШ, трубопроводных работ с ремонтом забортной арматуры) кораблей и судов военного назначения. Также деятельность Филиала подтверждена свидетельством о соответствии требованиям Российского морского Регистра судоходства, что позволяет осуществлять работы по ремонту судов гражданского назначения. 

     2.2. Стратегия развития  филиала

     На  сегодняшний день планируется участвовать в проекте «Штокман», чтобы привлечь на завод и иностранных заказчиков. Стратегия повышения конкурентоспособности услуг филиала  «35 СРЗ» ОАО «ЦС «Звездочка» до 2010 года утверждена директором филиала  «35 СРЗ» ОАО «ЦС «Звездочка» 29.04.2009 года.

     Целью данной стратегии является укрепление конкурентоспособности предоставляемых  услуг, повышение инвестиционной привлекательности и развитие производства.

     Определение конкретных целей помогает перейти  от общей формулировки миссии к отдельным  планам работы. Говоря иначе, цель –  это конкретное состояние отдельных  характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

     Целями  предприятия  являются:

     Несмотря  на тяжёлое финансовое положение  филиала, сохранить социальные выплаты  в 2009 году;

     Привлечение на предприятие молодых работников из числа выпускников учреждений начального, среднего и высшего профессионального образования;

     Привлечение иностранных инвесторов с целью  сотрудничества по изготовлению металлоконструкций при строительстве завода сжиженного газа в посёлке Териберка и  терминала по перевалке в посёлке Междуречье;

     Продолжить  изготовление и сборку ферм для плавучих платформ для Выборгского завода;

     Обеспечение максимальной самостоятельности предприятия  в решении производственных и  экономических задач, развития любых  форм коммерческой и внешнеэкономической деятельности, наиболее эффективное использование финансовых ресурсов для получения максимальной прибыли и повышения качества предоставляемых услуг.

     В соответствии с  утвержденной стратегией приоритетными  направлениями деятельности ОАО  «ЦС «Звездочка» до 2012 года являются следующие:

     Проработка  возможности изготовления оборудования для освоения Штокманского месторождения.

     Разработка  номенклатуры услуг, ориентированной  на корпоративных клиентов крупного, среднего, малого бизнеса и индивидуальных частных предпринимателей, совершенствование существующей номенклатуры услуг.