Устойчивость организации

сопротивление со стороны персонала. Теоретически выделяется два крайних подхода к управлению изменениями: эволюционный и революционный. Управление революционными изменениями стали называть неудачным, на наш взгляд, термином «реинжиниринг». Эволюционное управление основано на системной стратегии вмешательства или стратегии организационного развития. Все чаще приоритет отдается последней стратегии, ориентированной на долгосрочную программу вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, изменения установок и поведения людей в целях повышения эффективности организации. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Излишние иерархические ступени не нужны, а властные отношения следует сводить к уровню партнерства с упором на взаимное доверие. Оценка целесообразности использования того или иного метода управления изменениями зависит от многих факторов. Очень важно отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как менеджерами, так и сотрудниками. Ситуационная готовность организации к переменам в соответствии с той или иной концепцией должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столкнулась система. Управление изменениями может быть также спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или осознанным (целенаправленным). Когда организация впервые сталкивается с внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной. Показатели деятельности организации отклоняются от намеченного плана. Внешние изменения требуют определенного времени для развития (имеется в виду промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом, когда данные изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия). Организация не может выработать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает. Как отмечалось, эти отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудшением конъюнктуры) или положительными (при неожиданном положительном эффекте от ранее предпринятых действий). В худшем случае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению организации. Если оно достаточно кардинально, то вызывает по цепочке последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем — организационной культуры и базовых ценностей. При неблагоприятном изменении конъюнктуры весь комплекс внутрифирменных изменений организации важно завершить не позднее момента, когда финансовые потери достигают критической величины и она терпит банкротство. При благоприятных внешних изменениях с таким типом управления велик риск упустить новую возможность, которой, скорее всего, воспользуются конкуренты. Опыт, полученный организацией в ходе реактивного управления, может быть использован впоследствии для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичной ситуации, что позволяет ей сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. При активном управлении разработка ответных мер на изменение внешнего окружения начинается задолго до их возникновения. При этом важно свести к минимуму срок выработки ответной реакции. В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать соответствующее сопротивление разной силы и интенсивности. Оно проявляется как в форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям выражаются в виде как личных, так и структурных барьеров. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы этими процессами руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке изменений со стороны уже работающих руководителей, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Однако для осуществления любого изменения недостаточно желания облеченных властью членов организации или рядовых работников. Для этого необходимо, чтобы участники процесса изменения обладали хотя бы потенциальными способностями формировать новые отношения, подходящие модели управления и др. Управление изменениями включает в себя ряд управленческих процессов, обеспечивающих связь различных направлений в деятельности организации с целью ее эффективного функционирования и активного развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки и планирования соответствующих процессов. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых изменений прежних исторических закономерностей. В этом случае возможна экстраполяция предшествующего опыта, связанного с управленческой реакцией, на будущее. Чем слабее связь с прошлыми условиями, тем больше при прогнозировании и планировании необходимо использовать факторные модели и строить сценарии на основе экспертных и интуитивных методов. Удачный опыт управленческих реакций на изменение внешней среды организации всегда учитывается при принятии решений по управлению будущими изменениями. Об эффективности управления можно говорить лишь после оценки результатов реализации проекта изменений. Оценку действенности этих программ можно проводить по-разному. Прежде всего, необходимо определить частные цели и на этой базе устанавливать оценочные стандарты. Далее, сопоставляя фактические и намеченные показатели, следует выявлять отклонения от поставленных целей с попутным внесением необходимых корректив. Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности перемен, ясно, что организация, которая не вкладывает средства в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию. В то же время само стремление к переменам не дает гарантий выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества организации не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям со временем принесет предприятию успех. К тому же принятые организацией способы регулирования и контроля процессов функционирования налагают ограничения на стратегии управления изменениями, ограничивая ее способность к ним. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется. Итак, анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Именно индивидуальный процесс управления изменениями позволяет отдельной организации устойчиво функционировать в изменчивой окружающей среде. Очевидно, что в современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

3. Организационные изменения и развитие организации 
 

Любое управление, помимо целей и условий, определяется возможностями субъекта воздействовать на объект и имеет свои границы. Сам же объект как организация развивается не только, а в ряде случаев не столько под целенаправленным воздействием субъекта, сколько в результате постоянно происходящих в нем и с ним самых разнообразных перемен. Причем теоретические исследования и практические наблюдения далеко не всегда в состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало результатом самостоятельного развития организации, а что является следствием управленческого воздействия на нее. В этих условиях особое значение приобретает исследование и представление механизма организационных изменений и развития организации как содержания и результата взаимодействия смешанного процесса и целенаправленного воздействия на него.

Исследуя проявления закона онтогенеза в главе 2 3, авторы выделили в качестве объекта жизненный цикл организации, что является общепринятым подходом. Понятно, что на его формирование, функционирование и развитие оказывают влияние самые разнообразные условия и факторы, но если выделить из этих процессов управление как целенаправленное воздействие субъекта, то можно представить жизненный цикл организации в качестве самостоятельного периода определенного процесса. Это позволяет четко и конструктивно представить взаимодействие двух процессов: относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла и организационных изменений, происходящих с ней в результате управления как целенаправленного воздействия субъекта.

Реструктуризация  позволяет выделить в качестве самостоятельного предмета исследования каждую из составляющих и обеспечить на этой основе эффективное построение их органичного взаимодействия. Такой подход отражает необходимое и естественное проявление действия закона единства анализа и синтеза и обеспечивает достоверное представление реального взаимодействия процессов. На этой основе становится возможным адекватное моделирование процессов организационных изменений и развития организации в качестве неизбежно и тесно взаимодействующих начал и содержания всех преобразований.

Пренебрежение применением подхода реструктуризации смешивает наши представления о  проявлениях и причинах происходящих перемен, существенно ограничивает возможности воздействия на эти  процессы и их результаты. Большинство  основывавшихся на представлениях о всесилии субъекта волюнтаристских управленческих решений были обречены на неудачу уже тогда, когда их разработчики впервые смешали понятия организационных изменений и развития организации. Это и явилось основной причиной длительных и безрезультатных научных споров о сущности и полезности организационных изменений.

Между тем выделение  объективно-субъективного по своей  природе жизненного цикла организации  обусловлено действием целого ряда законов. В отличие от условности «экологических» допущений Р. X. Холла они непосредственно определяют сущность и содержание жизненного цикла организации как устоявшуюся последовательность объективно неизбежных преобразований на протяжении периода существования. Именно эти приоритетно объективные преобразования наиболее обоснованно рассматриваются в качестве процесса относительно самостоятельного развития организации.

Вместе с тем  на всем протяжении своего жизненного цикла организация постоянно становится объектом целенаправленного, субъективного воздействия, также во многом обусловливающего происходящие с ней преобразования. Их размеры и содержание, наряду с параметрами развития жизненного цикла, определяются миссией, потенциалом, управляемостью организации и т. д. Именно эти субъективно-объективные преобразования и квалифицируются большинством исследователей в качестве организационных изменений. Причем приоритет в инициировании и осуществлении таких изменений отдается организации, ее внутреннему потенциалу, субъекту управления.

Состав, содержание, взаимосвязи организационных изменений  исключительно разнообразны и включают в себя всю возможную палитру  целенаправленных воздействий и  их результатов. Причем, реальные организационные  изменения, как правило, обеспечиваются применением определенной комбинации методов и средств воздействия, предметно адаптированной к целям и условиям их достижения. В этом смысле инструментарий организации становится основным ресурсом разработки и осуществления организационных изменений.

Наиболее ярко и полно организационные изменения  проявляются в организационных  структурах управления, иерархии, распределении  полномочий, построении коммуникаций, формировании процедур и осуществлении  взаимодействия органов и субъектов управления. В этом смысле они становятся непосредственным проявлением управления как целенаправленного воздействия организации на построение функционирования самой себя. Это понимание близко к самоуправлению как процессу самосовершенствования организации.

Наконец, определенные организационные изменения целенаправленно  и неизбежно происходят и в  сознании каждого конкретного индивидуума, так или иначе содержательно  участвующего в процессе управления организацией. Здесь они проявляются  в новых интеллектуальных представлениях участника разработки и осуществления целенаправленного воздействия. Такие, как правило, латентные организационные изменения представляют весьма существенный и до сих пор, к сожалению, малоиспользуемый ресурс совершенствования управления.

Между тем именно интеллектуальная организация, отражающая конкретные представления индивидуума  о сути происходящего, является основой  разработки и осуществления всех его целенаправленных воздей-. ствий. В этой связи практическому менеджменту  нередко представляется достаточно убедительным определение этих формализованно выделяемых и идентифицируемых перемен в организации в качестве происходящих с ней организационных изменений. Но их выявление и идентификация зависят от множества самых разнообразных, в том числе и субъективных, факторов, что также не позволяет полностью принять это определение.

Ряд авторов  относит к организационным изменениям реально проявившиеся последствия  прогнозируемых или неожиданных, случайных  внешних воздействий. Понятно, что  любые преобразования организации осуществляются в условиях постоянного, вероятностного и случайного воздействия на нее окружающей среды. Но конечный, суммарный эффект такого воздействия отражается в основном на направлениях, тенденциях, темпах развития ее жизненного цикла. Именно это положение возвращает нас к необходимости представления конфигурации общего процесса развития организации как объективно-субъективного условия разработки и осуществления целенаправленных организационных изменений.

Таким образом, в настоящее время сложился и активно применяется достаточно широкий спектр представлений сущности организационных изменений. Причем само по себе это даже полезно, поскольку существование разных точек зрения зачастую способствует развитию науки. На этом основании можно предположить, что разделение и предметное исследование организационных изменений и развития организации с целью обеспечения их адекватного представления и последующего эффективного взаимодействия может стать существенным шагом в совершенствовании современной концепции управления организацией.

В целом же состав организационных изменений представляется вполне конкретизированным. Все это  дает возможность достаточно убедительно  предположить, что необходимой основой  разработки и осуществления целенаправленных организационных изменений становится все многообразие перемен на протяжении жизненного цикла функционирования и развития организации, комплексная модель которого представлена в следующем виде на рис. 6.3.1.

Рис. 6.3.1. Модель жизненного цикла организации 

Представленная  модель отражает изменение эффективности  развития жизненного цикла организации  в диапазоне основных конфигураций, обусловливаемых комплексом разнообразных  факторов развития. Так, конфигурации «А» соответствует форсированное  на стадии становления развитие, сменяющееся плавным и длительным снижением эффективности функционирования. Симметричная ей конфигурация «В», напротив, отражает постепенное становление и развитие организации, сменяющееся в завершении жизненного цикла бурным подъемом и резким падением эффективности ее деятельности. Центральная конфигурация «Б» отражает наиболее конструктивную модель развития организации, что непосредственно следует из анализа эпюр допустимой и оптимальной эффективности, рассчитываемых в проекциях точек 1—8. Такое сравнение показывает преимущества конфигурации «Б» по зависимостям, характеризующим эффективность развития организации ^-распределением вероятности. Если принять, что жизненный цикл организации изменяется от 0 до 1, то эффективность будет определяться функцией 4.3.1. где тип неотрицательны, т характеризует положительные факторы развития организации, а п — отрицательные; множитель В{т,п) есть Р-функция Эйлера В(т,п) = ^хт'\\-х)"-1ах. (4.3.2)

В моделируемом случае т=п=\ имеем равномерное распределение эффективности Э в течение всего жизненного цикла организации Э = \. Для прочих значений этих факторов распределение является унимодальным, причем при т=п распределение симметрично относительно середины жизненного цикла организации. При т>п эффективность организации быстро возрастает и достигает максимума, а затем медленно падает. При п>т максимум эффективности достигается в конце жизненного цикла организации и быстро падает.

Приведенная палитра  представлений основных конфигураций жизненного цикла организации является необходимой основой разработки, выбора и применения стратегии и тактики организационных изменений в условиях той или иной модели развития. Она позволяет соотнести и увязать принимаемые направления, тенденции и темпы осуществляемых организационных изменений с устойчивыми характеристиками сложившейся конфигурации развития жизненного цикла организации. Так, конфигурация «А» обусловливает формирование и применение тактики сопровождения и регулирования, а конфигурация «В», напротив, тактики форсирования и интенсификации организационных изменений.

Это постоянно  проявляется в применении самых  разнообразных методов и форм разработки и осуществления целенаправленных преобразований на основе учета и  использования сложившихся потенциала, уровня, направления развития организации. Более того, это позволяет рассматривать развитие организации в качестве фундамента разработки, построения и осуществления организационных изменений, развивающих и совершенствующих уже сложившиеся или необходимые для развития обстоятельства.

Наиболее показателен  такой подход на примере анализа  организации управления велосипедом, когда именно скорость движения является основным ресурсом и определяющим условием обеспечения эффективности изменений  направления, мощности, режима функционирования велосипедиста. По аналогии с подобными наблюдениями новейшие исследования осуществления циклов различных организаций позволяют выделить понимание того, что социально-экономические процессы также обладают разнообразными динамичными ресурсами, характеризующими жизненный цикл развития организации и уже поэтому во многом определяющими необходимость адаптации к ним конкретных организационных изменений.

Все это позволяет  сделать следующий достаточно обоснованный и убедительный вывод.

Вывод. Разработка и реализация оптимального управленческого воздействия, обеспечивающего осуществление необходимых организационных изменений, объективно проводится на основе складывающейся конфигурации развития жизненного цикла организации.