Управление персоналом современной организации

     Применительно к управлению персоналом тактика  характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней.

     Тактика работы с персоналом включает:

- во-первых, проведение анализа и оценки  выполняемых работ и потенциальных  возможностей работников:

- во-вторых, осуществление подбора, найма  персонала и создание дееспособных коллективов;

- в-третьих,  непосредственное руководство трудовыми  процессами, оценку выполнения заданий,  материальное поощрение, продвижение  и перемещение кадров, планирование  карьеры, обеспечение возможности  повышения квалификации;

- в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;

- в-пятых,  учет изменений в области труда,  реализацию программ по переподготовке  персонала, осуществление качественных  изменений в системе управления  персоналом.

     Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов  в единую, целостную систему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации труда 

     Характер  вовлеченности персонала в решение  задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

     - воздействие на источники активности;

- факторы,  выполняющие регуляторную функцию; 

     - психологические состояния, выступающие  фоном для реализации любых  форм активности.

     К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:

1. Создание  на рабочих местах духа единой  команды.

2. Проведение  с подчиненными периодических  совещаний.

3. Сохранение  неформальных групп, если они  не наносят организации реального ущерба.

4. Предоставление  подчиненным более содержательной  работы.

5. Обеспечение  им положительной обратной связи  с достигнутыми результатами.

6. Высокая  оценка и поощрение достигнутых  подчиненными результатов.

7. Привлечение  подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

8. Делегирование  подчиненным прав и полномочий.

9. Продвижение  подчиненных по службе.

10. Обеспечение  обучения и переподготовки.

11. Поощрение  у подчиненных творческих способностей.

12. Предоставление  подчиненным сложной и ответственной работы.

     Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов,⁹стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

          Среднесрочная мотивация рассчитана  на период до года и включает  достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

     Относительно  эффективны накопительные и отсроченные  формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год.

     Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и  месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы начисления. Но тут-то и возникают сложности из-за того, что формулы не действуют.

     По мнению еще одного исследователя проблем мотивации труда Е. Абрамовой,¹⁰каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

     На  подготовку и проведение диагностики  ситуации в компании затрачивается  определенное время. Между тем события  иногда требуют быстрого реагирования на происходящее: например, один за другим переходят работать в другие организации хорошие специалисты. На этот случай существует ряд легко реализуемых мер. Е. Абрамова предлагает следующие меры.

     Информационная  подготовка и принятие управленческого решения.                                 Накапливая информацию и анализируя происходящее в компании, полезно провести совещание с участием руководителей разных уровней, в ходе которого выяснить мнение сотрудников по поводу необходимых действий при сложившейся ситуации в организации.

     Организация исполнения принятого  решения. Согласно «золотому правилу» управления, самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, вы предоставляете работнику возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания, способности. Требуя, повышаете его ответственность за результат.

     Делегируя полномочия на этапе организации  исполнения решения, необходимо сформулировать задачи так, чтобы каждый сотрудник  четко понимал, какое задание он должен выполнить и в какие сроки; представлял, за что он отвечает; обладал достаточными полномочиями и средствами для успешного выполнения работы.

     Контроль  за исполнением решения. Часто руководитель не следует «золотому правилу», опасаясь потерять контроль над ситуацией. Однако отличный сплачивающий и мотивирующий эффект дает схема взаимоконтроля подразделений, когда от качества работы одного отдела зависят результаты работы другого.

     Оценка  конечных результатов. Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы фирмы и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями фирмы, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение — все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов.

     Хорошо  продуманная система мотивации  позволяет эффективно управлять  деловым поведением персонала, обеспечивая  процветание организации.

     Большой практический интерес представляет модель, предложенная Ю.К. Балашовым и А.Г. Коваль в статье, опубликованной в 2002 году в журнале «Кадры предприятия».¹¹

     Авторы  вводят понятийную модель «Мотивация-стимул».

     Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

     Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

     Мотивационные типы авторы модели делит на два  класса:

1) класс  избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс  достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

     Каждый  человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

     Различают следующие «чистые» типы мотивации:

- люмпенизированный  (избегательный класс);

- инструментальный (достижительный класс);

- профессиональный (достижительный класс);

- патриотический (достижительный класс);

- хозяйский  (достижительный класс).

     Каждый  человек с точки зрения его  мотивации представляет собой сочетание  в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

     Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации. Характеристика:

- все  равно, какую работу выполнять,  нет предпочтений;

- согласен  на низкую оплату, при условии,  чтобы другие не получали больше;

- низкая  квалификация;

- не  стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая  активность и выступление против  активности других;

- низкая  ответственность, стремление переложить  ее на других;

- стремление  к минимизации усилий.

     Инструментальный  тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

- интересует  цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна  обоснованность цены, не желает  «подачек»; 

- важна  способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

     Профессиональный  тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

- интересует  содержание работы;

- не  согласен на неинтересные для  него работы сколько бы за  них не платили.

- интересуют  трудные задания - возможность самовыражения;

- считает  важной свободу в оперативных  действиях; 

- важно  профессиональное признание, как  лучшего в профессии. 

     Патриотический  тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: