Управление организациями. Бюрократическая структура управления

система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка

специалистов компании на французском текстильном предприятии  SYM,

проходившая в рамках программы TACIS, только подтвердила этот вывод.

Именно на SYM менеджеры "Первомайской зари" впервые увидели

матричную структуру управления. Ее особенностью является двойное подчинение –

основному функциональному  руководителю и руководителю отдельных проектных

групп, которые создаются  для работы над разными коллекциями.

На SYM существует внутрифабричный хозрасчет. Чтобы сделать управление

предприятием более эффективным, французы создали несколько центров  финансовой

отчетности. С их помощью  каждое подразделение компании может  самостоятельно

оценить свои издержки и  доходы и таким образом контролировать бюджет. Тем, кому

удается сократить расходы  и повысить прибыль, полагаются бонусы.

 

Некоторые вещи оказались  весьма непривычными для работников фабрики –

например, процесс формирования заказов. На французском рынке модной одежды

производственному процессу всегда предшествует предпродажный  период, когда

определяется спрос на продукцию. Торговые представители  устраивают

презентации моделей и  собирают портфель заказов. Они заинтересованы в

успешной продаже моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент с

выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также

маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда отправлять изделия,

планируют объем дополнительных заказов на случай повышенного спроса.

 

В итоге было решено изменить структуру управления компанией, заменив  линейную

структуру на матричную, путем  создания самостоятельных бизнес-единиц. За каждой

из них закрепили определенные торговые марки и линии. В каждой такой

бизнес-единице руководство объединило проектирование коллекции, выпуск и

продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так  называемых

управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и

продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным

топ-менеджерам "Первомайской зари". А руководители управлений и

функциональные директора  в свою очередь находятся в  непосредственном подчинении

у генерального директора.

Ассортиментный блок в  компании упразднили – вместо него создали

конструкторскую группу, в  которую вошли швеи, принимающие  заказы от

управлений марками. Было решено, что бизнес-единицы должны самостоятельно

управлять всем бизнес-процессом  – от закупки тканей до реализации готовых

изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем

функциональным этапам: формируют  концепцию, бюджет марки, планируют  сроки

исполнения, дают задания  дизайнерам, художникам и т. д.

В настоящее время матрица  включает в себя такие торговые марки, как Zarina

, Zarina-Plus, "Зарина", "Зарина-Plus", Kellermann

, Kelly и ci mi. Ими руководят в основном бывшие заместители

гендиректора. Каждую марку  обслуживают около 20 человек.

 

 

    

Бизнес-Единицы в структуре  «Первомайской Зари»
Торговые Марки	Управление Марками	Производство	Розничная сеть
«Зарина»	Бюджет,	Бюджет,	Бюджет,
Zarina	Разработка,	Изготовление продукции	Розничная торговля
Kellermann	Обеспечение,
Kelly ci mi	Сбыт

 

Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов "Зарина». Была сформирована единая бухгалтерия всех магазинов и информационная система,

позволяющая контролировать товаропоток.

Создание матрицы далось нелегко. Тяжелая работа над этим велась весь 2002

год. Когда стали выстраивать  новые структуры, пришлось перетасовать многих

менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и руководители

бизнес-единиц. Не обошлось и без кадровых потерь – ушло несколько

специалистов высокого класса, посчитавших себя несправедливо  обойденными.

               В этот период было даже отмечено падение уровня продаж.

Несмотря на достаточно серьезные  трудности, руководству “Первомайской Зари”

удалось решить проблему реструктуризации предприятия. В процессе реинжиниринга 

"Первомайская заря" смогла достаточно четко разобраться со всеми внутренними

функциями и бизнес-процессами. Помимо структуризации системы ей удалось

провести и сегментацию  собственной продукции по моделям  и линиям. В то же время

сохранились определенные централизованные функции – учет, бухгалтерия и  проч.

Компания применила новые  принципы управления. Один из них –  переход на

регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе

управленческого учета, принятии своевременных и стратегически выверенных

решений. Любой оргструктурой управляют живые люди, и менеджеры, так или иначе,

преследуют собственные  интересы в области бизнеса. В  грамотной оргструктуре

должен быть соблюден баланс менеджерских интересов. От того, насколько 

"Первомайской заре" удастся выдержать этот баланс, будет зависеть

эффективность ее бизнеса  в будущем.

 

В построении новой системы  управления предприятием главное –  не ошибиться с

выделением тех или  иных бизнес-процессов. Кроме того, очень часто в подобных

оргструктурах возникает сложность с делегированием полномочий. С этой задачей,

столкнулась и "Первомайская заря". Например, было проблематично

определить положение  отдельных розничных магазинов. Решение, в конце концов,

было найдено – каждый магазин станет самостоятельной  бизнес-единицей,

ответственной за ведение своих дел.

Руководство "Первомайской зари" полагает, что процесс реорганизации  оказался

вполне удачным. При минимальных  затратах на создание матрицы удалось  повысить

эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и

обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона оставались непроданные вещи в

некоторых коллекциях, которые  в среднем составляли 20-30%, то сейчас удалось

снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с западным модным

бизнесом. В планах компании – к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем

в три раза и довести  свою долю рынка до 5%.

 

Особенно важной оказывается  проведенная структурная перестройка  с точки зрения

возможностей вложения капитала со стороны иностранных инвесторов. И как сейчас

становится ясным, отсутствие иностранных инвестиций в "Первомайскую зарю"

было обусловлено недостаточной  ясностью ведения бизнеса. На протяжении последних

полутора лет "Первомайская заря" вела активный поиск потенциальных

инвесторов среди западных компаний. Однако никто не хотел  рисковать, вкладывая

средства в предприятие, у которого нет четкой структуры  и внятного

бизнес-плана. После реструктуризации компании удалось привлечь крупного

инвестора в лице шведского  финансово-инвестиционного фонда  East Capital

. Скандинавы собираются  вложить в "Первомайскую зарю" в течение трех лет около

$8 млн., получив взамен 18,75% акций. На сегодняшний день  инвестировано уже

около $3 млн. Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к

организационному процессу в развивающейся структуре. Для  иностранного инвестора

важно, как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи. Все это

было достаточно туманно  вплоть до реструктуризации. Теперь же с переходом на

матричную структуру, фабрика  стала более открытой и “прозрачной” для

инвесторов.

Владельцы "Первомайской зари" разработали бизнес-план дальнейшего  развития

компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование –  превратиться из

производственного предприятия  в торговое, ориентированное на рынок, а не на

производство. Кроме того, компания намерена и дальше расширять  матричную

структуру, пополнив ее еще  несколькими бизнес единицами. Руководство

собирается выделить производство в дочернюю компанию и постепенно

перенести его в Псковскую  область, тем самым, сэкономив на стоимости земли.

Хотя некоторое количество зданий, принадлежащих компании, есть и в

Санкт-Петербурге. Планируется подготовить программу использования питерской

недвижимости и расширить  матрицу за счет еще одного бизнес-подразделения  по

недвижимости.

 

 

 

    

 

    

 

 

 
Заключение

На основании вышеизложенного  можно сделать вывод о том, что основным условием деятельности современной организации является управление. Управление представляет собой функцию специфического органа организации, которая обеспечивает направление деятельности всех без  исключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленных целей.

В данной работе проведен анализ существующих бюрократических структур управления и изучены их особенности существования и функционирования. Показаны всё недостатки и достоинства данной управленческой структуры.

На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: На примере организации было показано, что бюрократическая структура управления в современном  мире имеет устаревшие взгляды.

В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты  теоретические аспекты организации  управления, такие как понятие  и сущность организации и  управления.

Сделаны важные выводы о недостатках бюрократической организации управления:

 
• невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; 
• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; 
• медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); 
• замедление прогресса управленческих решений

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура  управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных  для координации работы различных  отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете  вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные  объединения, применявшие такой  же вид структуры. Сохранение линейно-функционального  построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом  оказалось то, что не произошло  ожидаемого прорыва в области  научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 
 
 
1.     Бюрократическая теория организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/13 
 
2.     Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Издательство «Мастерство», 2009. 
 
3.     Лигинчук Г.Г. Менеджмент: Учебный курс / Г.Г. Лигинчук. – М.: МИЭМП, 2010. 
 
 
4.     Рациональная бюрократия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bbest.ru/razryprresh/kadrresh/orgstr/razbur/ 
 
6.     Соловьев Э.Я. Национальные особенности переговоров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/articles/sale/article6796.htm