Управление организациями. Бюрократическая структура управления

 

 
2.2.  Недостатки в бюрократической структуре организации. 
 
К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам. 
 
Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами. 
 
В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации. 
 
От современной организации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения. 
 
Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств. 
 
Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации. 
 
Однако настоятельный поиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность. 
 
Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур. Основными недостатками бюрократических структур можно назвать следующие, возникающие в процессе развития организации отрицательные эффекты.

1. Эффект внутренней конкуренции, когда между отдельными структурными подразделениями организации возникает не сотрудничество, а конкуренция. Причем внутри фирменная конкуренция в некоторых организациях становится самоцелью руководителей различных уровней, что приводит к формированию кланов и иногда полностью занимает умы руководителей, оставляя без внимания быстро изменяющиеся внешние условия.

2. Эффект дублирования функций и размывания ответственности – традиционный способ представления структуры, при отсутствии четко регламентированной ответственности и недостатка полномочий в некоторых организациях серьезно затрудняет определение целей и задач отдельных структурных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. Например, бухгалтерия не может составить квартальный отчет по заработной плате без предоставления данных отделом кадров, которому, в свою очередь, не предоставляет данные финансово-экономическая служба, которой тоже кто-то что-то не предоставил. При попытке руководителя разобраться в сложившейся ситуации совещание начинает напоминать ярмарку, на которой каждый кричит во все горло и ничего толком невозможно разобрать.

3. Эффект сопротивления изменениям. Чем крупнее организация, тем выше степень бюрократизации и, соответственно, необходимость содержания штата работников, которые поддерживают обороты бюрократического маховика. Как следствие создается организация, сопротивляющаяся изменениям, особенно изменениям их структуры. Далее следует перерождение таких структурных подразделений в структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно или создает видимость обучения.

При формировании организационной  структуры необходимо создавать  динамическое равновесие, способное  обеспечивать достаточно гибкую структуру (хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения цели.

     2.3.Виды бюрократических организационных структур управления.

 

Виды бюрократических организационных структур управления отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы.

 

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных  структур

управления, относящихся к бюрократическому или органическому

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение

подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

·         линейные (административное подчинение);

·         функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

·         межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного

и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов бюрократических организационных структур управления:

·         линейная;

·         функциональная;

·         линейно-функциональная;

·         дивизиональная;

·         региональная;

       

       

      Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что  во главе

каждого структурного подразделения  находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками  и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют  одного

руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут  ответственность

за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет об объектах

выделения руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ,

разрабатывает и принимает  решения, связанные с управлением  данным объектом.

Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке

«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен

руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия

руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует

принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные  выполняют

распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не

имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их

непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный  имеет

начальника, а каждый начальник  имеет несколько подчиненных. Такая  структура

функционирует в небольших  организациях на низшем уровне управления (секция,

бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система  управления организацией компонуется  по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально

определенной, но вместе с  тем и менее гибкой. Каждый из руководителей

обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями

решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и

недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть

устранены функциональной структурой.

    

Рис. 1 Линейная организационная  структура управления

 

    

Преимущества Недостатки 1. Единство и четкость  распорядительства 2. Согласованность действий  исполнителей 3. Простота управления 4. Оперативность в принятии  решения 5. Четко выраженная ответственность 6. Личная ответственность  руководителя 1. Высокие требования  к руководителю 2. Отсутствие звеньев  по планированию и подготовке  решений 3. Затруднительные связи  между инстанциями 4. Концентрация власти  у руководителя

 

    

 

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой  совокупностью

подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ,

необходимых для принятия решений в системе линейного  управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам

возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные структурные  подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной  ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые

должны разбираться и  выполнять все функции управления, появляется штат

специалистов, имеющих высокую  компетенцию в своей области  и отвечающих за

определенное направление. Такая функциональная специализация  аппарата

управления значительно  повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная  структура имеет свои преимущества и недостатки,

которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной степени  устраняются линейно-штабной структурой.

    

Рис. 2 Функциональная организационная  структура управления

 

Преимущества Недостатки 1. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций 2. Освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов 3. Стандартизация, формализация  и программирование явлений и  процессов 4. Исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций 5. Уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля 1. Чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами 3. Появление тенденций  чрезмерной централизации 4. Длительная процедура  принятия решения 5. Относительно застывшая  организационная форма, с трудом  реагирующая на изменения

    

 

     Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая

иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней

линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь

функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не

подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип

построения и специализация  управленческого персонала по функциональным

подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая

всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата

управления оцениваются  показателями, характеризующими реализацию ими своих

целей и задач.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления

показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится

выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и  операций при

сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством

жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и

организации в целом. В  то же время выявились и существенные недостатки, среди

которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям,

особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата

управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную

передачу и переработку  информации из-за множества согласований (как по

вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих

решений.

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители

соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

    

 

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

    

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со  специализацией работников 2. Освобождение главного  линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3. Возможность привлечения  консультантов и экспертов	1. Отсутствие тесных взаимосвязей  между производственными отделениями 2. Недостаточно четка  ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3. Чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали,  а именно: подчинение по иерархии  управления, т. е. тенденция к  чрезмерной централизации