Управление Карьерой персонала

    Опыт  планирования развития персонала на американских предприятиях показывает, что планировать развитие карьеры сотрудников можно на различные сроки. Например, в «International business machines corporation» планирование развития персонала осуществляется сроком на семь лет, причем на первые два года — детально, на последующие пять лет — обобщенно. В «American & Telegraph Company» развитие персонала планируется сроком на один, два, три года, пять и 10 лет. В «Hewlett-Packard company» действуют планы сроком на шесть месяцев, один год и пять лет.

    Таким образом, в зависимости от горизонта  планирования, т.е. срока, за какой должна быть выполнена поставленная задача, различают прогнозы оперативные (до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до 15—20 лет), дальнесрочные (свыше 15—20 лет). Горизонт стратегического планирования зависит от динамики внешней среды региона, от действия внутренних факторов, которые меняют стратегическую обстановку, в которой осуществляется накопление и использование человеческого капитала.

    Стратегическое  программирование базируется на прогнозных разработках и имеет своей целью составление проектов целевых комплексных программ (проектов стратегических прогнозов), направленных на решение важнейших проблем повышения конкурентоспособности персонала. Программа представляет собой научное предвидение состояния локального объекта управления в определенный срок (через пять, 10, 15 и более лет), основанное на четком определении цели и согласованное по ресурсам, срокам исполнения и исполнителям. Она ориентирована на создание условий для повышения конкурентоспособности персонала наиболее эффективным способом карьерного развития.

    Целесообразной  является структура программы, в  которой предусмотрены, во-первых, перечень основных решаемых задач и указание приоритетов карьерного развития; во-вторых, перечень и указание последовательности мероприятий, с помощью которых эти задачи решаются; в-третьих, расчет прямых и косвенных инвестиций; в-четвертых, распределение заданий по срокам и исполнителям.

    Стратегическое проектирование управления карьерой состоит в разработке проектов стратегических планов всех временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения по реализации карьерной стратегии. В процессе проектирования разрабатываются различные варианты карьерного развития, так чтобы было возможно: 1) выбрать оптимальный в данной рыночной ситуации проект стратегического плана карьерного развития; 2) иметь в наличии такой вариант проекта стратегического плана, который в будущем будет соответствовать изменившимся условиям рыночной конъюнктуры.

    Стратегический  план представляет собой научное предвидение состояния целостного объекта управления карьерой в определенный период времени. Это предвидение основано, во-первых, на системе целенаправленного проектирования развития объекта; во-вторых, на системе мероприятий, согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям; в-третьих, на мероприятиях по развитию взаимосвязанных субъектов внутреннего рынка труда. 

    3.2. Стратегический план карьерного развития: разработка внедрение, контроль. 

    Стратегические  планы карьерного развития должны включать, по крайней мере, пять разделов: аннотацию  для руководства, разделы, посвященные  текущему состоянию конкурентоспособности  персонала, разработке комплексной стратегии карьерного развития, бюджету карьерного развития, и, наконец, контролю за карьерным развитием.

    Аннотация для руководства — это начальный раздел плана карьерного развития, в котором кратко излагаются главные цели и рекомендации, включенные в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление.

    Раздел  «Текущее состояние конкурентоспособности персонала» должен содержать информацию по двум направлениям. Во-первых, должна быть представлена программа комплексных исследований внутреннего рынка труда, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта, включая анализ внешней и внутренней среды (анализ использования потенциала организации, его сильных и слабых сторон, состояния конкурентной среды в регионе, макроокружения, его составляющих и их влияния на организацию и т.п.), отражен бюджет исследований, указаны исполнители. Во-вторых, должны быть показаны объем и структура совокупной рабочей силы в организации с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированный уровень конкурентоспособности или занятости.

    В разделе «Разработка комплексной стратегии карьерного развития» обязательно должны быть отражены следующие моменты: 1) направления совершенствования человеческого капитала по отдельным профессионально-квалификационным группам с учетом сроков прохождения этапов жизненного цикла рабочей силы, ответных действий конкурентов-работодателей и т.д.; 2) обоснование цены рабочей силы, в том числе применение систем стимулирования к эффективному труду; 3) формирование каналов карьерного развития персонала; 4) планирование коммуникативных воздействий на внутренний и внешний рынок труда.

    Раздел  «Бюджет карьерного развития» содержит проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений увеличения чистого продукта в организации за счет повышения эффективности труда. Затраты определяются как сумма текущих (эксплуатационных) издержек на управление карьерой в организации и единовременных затрат, связанных с разработкой и реализацией управленческих решений.

    В разделе «Контроль» дается характеристика процедур и методов контроля, которые необходимо использовать для оценки уровня успешности выполнения плана. Система контроля предполагает наличие контролируемых показателей, допускает некоторые предельные величины отклонений фактических данных от запланированных. Предусматривается периодичность контроля. Указываются ответственные исполнители.

    Разработанный и осуществляемый план карьерного развития периодически корректируется в зависимости  от успешности достижения предпринимательских  целей.

    На  основе принципиальной методологии  стратегического планирования в целом логика стратегического планирования управления карьерой предполагает следующие его этапы:

    1) определение и формулирование цели (или системы 
целей) управления карьерой, которая должна быть 
достигнута в планируемом периоде руководством организации;

    2) разработка альтернативных карьерных стратегий 
развития для достижения предпринимательских целей 
субъекта управления карьерой;

    3) детальная проработка карьерных стратегий 
развития с целью согласования рыночной потребности в 
рабочей силе и ресурсов существующих в организации 
подсистем различного уровня путем преодоления противоречий и несоответствий между ними с помощью ранжирования стратегических задач, функционально-стоимостного 
анализа, метода STRATMESH;

    4) подготовка управленческих решений в форме 
стратегических прогнозов, программ и планов.

    Итак, разработка стратегических, долго-, средне- и краткосрочных планов карьерного развития позволяет рационально  сочетать перспективные и текущие  задачи по повышению конкурентоспособности  персонала организации, увязывать с помощью прямых и косвенных инструментов воздействия интересы страны, региона, хозяйствующих субъектов и носителей рабочей силы.  

    3.3. Организация, контроль и регулирование управления карьерой персонала на предприятии. 

    Под организацией управления карьерой следует понимать, во-первых, построение и совершенствование организационной структуры, предполагающие изучение внешней и внутренней среды, постановку целей, выработку плана их достижения; во-вторых, подготовку условий для реализации организационной структуры, а именно, распределение задач, прав и ответственности в системе управления карьерой, горизонтальную и вертикальную увязку их через должностные связи и систему информационного обеспечения.

    Реализация  концепции управления карьерой в  организации требует создания службы по карьерному развитию, обеспечивающей соблюдение интересов работодателей, касающихся повышения конкурентоспособности персонала, проведение маркетинговых исследований внутреннего рынка труда, а также содействие саморазвитию управления карьерой. Реорганизация организационной структуры, обусловленная включением в систему управления принципиально новых функций, обеспечит ориентацию управленческой деятельности на повышение конкурентоспособности персонала, усилит статус управления карьерой, расширит возможности в решении вопросов занятости и труда.

    Служба  карьерного развития призвана выполнять  задачи двоякого рода. Во-первых, она  должна быть совещательным и конструктивным органом управления карьерой в организации, обеспечивать проведение маркетинговых  исследований конкурентоспособности персонала, вырабатывать стратегии деятельности. Во-вторых, она должна координировать исследования в области карьерного развития, добиваться доведения этих исследований до выработки практических рекомендаций.

    Основными организационными структурами службы карьерного развития являются функциональная, профессионально-ориентированная, профессионально-квалификационная. [5]

    Функциональная организационная структура управления предусматривает деятельность специалистов в службе карьерного развития исходя из основных функций по развитию карьеры (схема 10). 
 

    Схема 10. Функциональная организационная структура

    службы  карьерного развития 

    Функциональная  организация является наиболее простой. Специализация управления позволяет  повысить уровень руководства благодаря высокой компетентности специалистов в осуществлении конкретных функций, концентрации сил и внимания на относительно узких участках, оперативности в работе. Однако внедрение функциональной структуры сопровождается утратой гибкости во взаимоотношениях сотрудников службы из-за применения формальных процедур и правил, что затрудняет (замедляет) передачу информации, принятие управленческих решений. Возникают трудности в определении приоритетности и согласовании распоряжений, поступающих от вышестоящих звеньев к исполнителям, а также опасность утраты межфункционального согласования. Поэтому данная структура службы карьерного развития организационно и экономически оправданна, если внутренний рынок труда относительно узкий, профессионально-квалификационная структура совокупной рабочей силы относительно однородная, устойчивая, с преобладанием работников моновалентной квалификации, управление специализировано по исполнителям функций. Эта структура нацелена на достижение наиболее высокого уровня занятости, потребительские же предпочтения работодателей относительно качества и конкурентоспособности персонала остаются без внимания.

    Профессионально-ориентированная организационная структура предполагает закрепление за отдельным специалистом или их группой ответственности за разработку и реализацию стратегий и планов карьерного развития по определенным профессиональным группам (схема 11).