Управление групповым поведением в организации

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

 по  организационному поведению

 на  тему: «управление групповым поведением в организации» 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 5 курса

30 потока

Г. Богородска

Девнина М.Н. 
 
 
 
 

2012г.

Содержание.

Введение…………………………………………………………………...3

1.Малые профессиональные группы…………………………………….4

2.Факторы группового поведения……………………………………….7

3.Организационное влияние на групповое поведение………………..10

4. Мотивация  персонала………………………………………………...12

4.1  Теории  мотивации…………………………………………………..12 
 
 Заключение…………………………………………...………………….16 
 
Список использованной литературы……………….…………………...17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.   

  Организационное поведение - это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.  
 
        Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.  
 
        Сотрудничество в организации формируется не только “сверху”, но и  “снизу”, где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. С одной стороны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые официально “задаются” их непосредственными руководителями, а с другой – на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются лидерским поведением внутри их. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия “руководитель - группа”. Его можно “снять” в случаях, когда руководитель является авторитетным для всех работников профессиональной группы.     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Малые  профессиональные  группы 
       Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой профессиональной группе существуют определенные “деловые связки” работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников. В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). 
 
   В функциональных подразделениях отечественные исследователи также 
выделяют три уровня взаимосвязанных работ: параллельно-индивидуальная деятельность параллельно-индивидуальная деятельность, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой); кооперативно-индивидуальная деятельность, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени корректировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта); кооперативно-сетевая деятельность, когда действия одного не возможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы). 
 
 Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов, переналадки технологического оборудования, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главная функция руководителя малой профессиональной группы — оптимальное обеспечение деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов. 
 
    Те или иные конфигурации поведения работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 1970-х годов (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта). 
 
 В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах. 
 
Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех. Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации. 
 
     Лидерство как тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором). Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерства в поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе. При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. 
 
     В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы. Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности. 
 
   Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как, стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководителя. В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то недостатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Факторы группового поведения.

  История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х годов XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925) изучалось преимущество коллективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот. Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 1930-х годах он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35—40% ниже, чем тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе повышается на 10% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в социальной промышленной психологии. 
 
Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме «Western Electric» (1927—1932). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей». 
 
   Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 1930—1950-х годов, и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 1970—1980-х годах. 
 
    В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения: 1) профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого. Это качество формируется только в результате накопленного опыта совместной работы профессионалов и проявляется  в нормах взаимоуважения,  взаимоответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников. Это особенно наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на «стыках» разнородных работ; 2)   морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое ее интегральное качество, проявляемое в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи.  На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка. 
 
    Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, определяющих в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика цена ошибки; команды проектировщиков; команды, работающие на сборке сложных технических систем в кораблестроении, авиастроении, ракетостроении и др.  
 
    Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены: 1) профессиональная согласованность — качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок; 2) межличностная совместимость — качество, исходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, помогающее делать работу производительнее, т.е. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых объемах.  
 
    В менее развитых профессиональных группах, как правило, есть свой лидер, позиции которого могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе эти отношения могут доминировать над деловыми. Это представляет опасность их перерастания в эмоционально-привлекательные или эмоционально-непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда деловые отношения подменяются межличностными, где конфликт оказывается неизбежным. Но и противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными. Это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций в условиях технократизации работ и интенсификации труда. 
    В малой профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующих успешность или не успешность ее работы: целеустремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом». 
 
     Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогом их профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов. 
 
   Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы: групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов; квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей; требования к конечному результату, определяющему качество групповой работы; открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (на 
пример, три группы продаж в одном отделе сбыта); взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет); половозрастной состав (мужчины — женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники); внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество; лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников; постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы. 
 
   Но самый важный переменный фактор работы профессиональной группы — групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций. 
 
 
 
 

3.Организационное влияние на групповое поведение.

Внешняя среда  организации состоит из отдельных  людей, групп или учреждений, предоставляющих  ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются  решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные,технологические, международные, факторы конкуренции, социальные. Следствия воздействия внешней среды: изменение организационной структуры; пересмотр стратегии, изменение целей. Важнейшая характеристика - степень изменчивости внешней среды. Она зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития НТП, политической системы.  
 
В большинстве случаев, люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированного поведения. Но можно возразить, что организация - это есть само поведение. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и все остальное, что приходит на ум при мысли об организации, это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущностью организации является само поведение. Таким образом, чем описывать организацию как вещь, ее лучше описать как процесс. Также важным является тот факт, что люди, в процессе вхождения в организацию, жертвуют частью своей свободы. Они делают это с целью достижения личных и организационных целей. То есть термин «организация» представляет собой trade-off между личной независимостью и достижением цели.  
 
Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. 
 
Рассмотрим элементы этой структуры. Организация - это нечто большее, чем просто собрание индивидуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и врагов, равно как свои надежды, страхи и стремления. Уровень производительности зависит не только от управленческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в каждой группе. Внеэкономические поощрения часто являются не менее важными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения - это важная часть работы индивидуума.  
 
Личность - система социально значимых качеств индивида, мера овладения им социальными ценностями и его способность к реализации этих ценностей. Если понятие индивида включает в себя общие качества homo sapiens - представителя человеческого рода как биологического вида, то понятие личности связано с понятием индивидуальности - с творческим преломлением в индивиде общесоциальных качеств с неповторимой системой отношений конкретного человека к миру, с его индивидуальными способностями социального взаимодействия.  
 
Как личность человек характеризуется уровнем развития его сознания, соотнесенностью его сознания с общественным сознанием, которое, в свою очередь, определяется уровнем развития данного общества. В свойствах личности проявляются возможности данного человека к участию в общественных отношениях.  
 
Существенной стороной личности является ее отношение к обществу, к отдельным людям, к себе и своим общественным и трудовым обязанностям. Личность характеризуется уровнем осознанности своих отношений и их устойчивостью. В личности существенна не только ее позиция, но и способность к реализации своих отношений. Это зависит от уровня развития творческих возможностей человека, его способностей, знаний и умений, его эмоционально-волевых и интеллектуальных качеств.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Мотивация персонала. 
   Одним из методов управления поведением персонала является мотивация и стимулирование труда персонала. 
 
   Мотивация  основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие называется мотивированием. 
 
   Стимулирование труда – ориентация на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. 
 
   Мотивация и стимулирование противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; вторая – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. 
 
   Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т. е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. 
 
  По мнению многих экспертов, одна из серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в использовании архаичных и чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представление о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

 
4.1  Теории мотивации. 
 
   В современных исследованиях выделяют содержательные теории мотивации, основанные на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения - заработная плата, премии продвижение по службе и внутренние - чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.  
 
   Маслоу была создана "Иерархическая модель потребностей". Он  считал, что человек — существо желающее. Человек редко бывает полностью удовлетворен, а если и бывает, то очень недолго. «Желание непрекращающееся и неизбывное является характерной особенностью человека, оно сопровождает его на протяжении всей жизни».  
 
   А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями. 
 
   Физиологические потребности (низший уровень). Они включают, потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу базовых, основополагающих. Эти потребности понимают в расширительном смысле: безопасность от физических и психологических угроз, а также уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.  
 
   Социальные потребности (потребности в причастности). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Эти потребности А. Маслоу относил к потребностям роста.  
 
   Потребности в уважении. Они включают потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста. 
 
   Потребности самовыражения (самоактуализации). Это высший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. 
 
   Все указанные выше потребности укладываются в строгую иерархическую структуру. 
 
   Первые два вида потребностей объединены в группу первичных потребностей, а последние три – в группу вторичных потребностей. 
 
   С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности. Теория А. Маслоу имела важное значение для управления организациями. Менеджеры стали понимать, почему работники хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Им стало понятно, что мотивация определяется широким диапазоном различных потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворять их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные, но и общие цели, которые ставит организация. 
 
 
     В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. 
 
   Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: 
- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; 
-  сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; 
-   сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение; 
-   сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.  
 
   Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.  
 
   Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.  
 
Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. В процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда. На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть много в зависимости от целей исследования. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда и социального страхования. В соответствии с этой типологией выделяются 3 типа мотивации: 1 тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость; 2 тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; 3 тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. 
 
   Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения полученных благ. 
 
  На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе и т. д. 
 
   Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.