Управление человечискими ресурсами

Таким образом, с точки  зрения мотивации значение имеет  не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

Важным инструментом дополнительной мотивации являются социальные льготы. Они призваны привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации; это способ проявления заботы о сотрудниках и повышения уровня их качества жизни. Другими словами, корпоративные социальные программы должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

Обобщение передового зарубежного  и отечественного опыта свидетельствует  об использовании в современном  кадровом менеджменте нескольких подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход традиционный состоит в том, что всем сотрудникам  предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании.

Второй подход часто называют гибкой системой. Он состоит в том, что работники выбирают из широкого набора дополнительных льгот, которые им больше нужны, исходя из определенной в соответствии с должностью работника суммы.

Третий подход: к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких либо отчетов.

Четвертый подход (дифференцированный) заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от личного вклада в конечные результаты деятельности организации.

Пятый подход можно рассматривать, как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и путем удержания определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному). Решение о наборе льгот и времени их применения сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Каждый из перечисленных  подходов имеет как преимущества, так и недостатки, но руководство  современных организаций пытается использовать их в разумном сочетании, учитывая тенденции на рынке труда, финансовые возможности компаний, профессионализм менеджеров по персоналу, сложившиеся традиции и приоритеты в кадровой политике, а также взаимоотношения с профсоюзами и т. д.

Заключение.

Мной  была рассмотрена тема «Управление  человеческими ресурсами». Также был проведен литературный обзор, где я пришла к выводам, что управление человеческими ресурсами рассматривается как сложная целостная система, состоящая из взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем: формирования, использования и развития человеческих ресурсов организации. Однако каждая подсистема в отдельности не может обеспечить эффективность человеческих ресурсов. Только комплексный, интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами является залогом успеха кадрового менеджмента.

В современной  науке и практике менеджмента  постоянно идет процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, технологий, идей в области эффективного управления человеческими ресурсами  организаций. На выбор той или  иной управленческой модели влияет множество  факторов: тип бизнеса, стратегия  фирмы и ее жизненный этап развития, корпоративная культура и стиль  руководства, организационная и  правовая среда и т.д. Модель управления персоналом, успешно функционирующая  в одной организации, может оказаться  совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать  в систему управления и кадровую политику компании. При всем многообразии существующих подходов к управлению персоналом, отличий в средствах  и методах их практической реализации, в современных российских организациях формируется понимание того, что  люди являются решающим фактором эффективности  и конкурентоспособности компаний, экономически полезным и социально  ценным ресурсом.

Таким образ для выживания и развития современные деловые организации должны постоянно совершенствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым задачам. Поэтому важно, чтобы культура организации не сдерживала процесс изменений, а являлась поддерживающей силой во имя общего и личного успеха.

Список  используемых источников:

1. Генкин Б.М. Экономика и Социология труда. – М.: Норма, 2007. – с 381 – 384.

2. Дорофеева А.И. Менеджмент конспект лекций. – М.: Эксмо, 2007. – с 90 – 96.

3. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра – М, 2007. – с 42 – 48.

4. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра – М, 2005. – с 187 – 225.

5. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега – Л, 2006. – с 191 – 196.

6. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами.- М.: Дело, 2007. – с 62 – 101.