Управление человечискими ресурсами

Количественные характеристики выражаются численностью работников организации, требуемых для достижения целей  ее деятельности. Количественный состав работников предприятия отражается в штатном расписании. В современных  условиях организации самостоятельно определяют количественную потребность  в персонале, используя различные  методы расчетов, рекомендуемые как  отечественной, так и зарубежной практикой, например метод, основанный на использовании данных о времени  трудового процесса, методы расчета  по нормам обслуживания, по рабочим  местам и нормативам численности. Для  расчета численности персонала  используются также некоторые статистические методы, включающие стохастические методы расчета (расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ) и методы экспертных оценок (простая и расширенная оценка руководителя или группы экспертов  метод Дельфи).

Но особое значение имеют  качественные характеристики человеческих ресурсов. Люди, работающие в организации, отличаются, друг от друга по возрасту, полу, национальности, семейному положению. Все эти характеристики воздействуют на экономическое поведение работника, выполнение им трудовых функций.

Знание перечисленных  качественных характеристик позволяет  более эффективно управлять процессами планирования потребностей в человеческих ресурсах, осуществлять рационально  подбор и расстановку работников, совершенствовать систему мотивации  и стимулирования труда, организовывать внутрифирменное развитие персонала.

Качественные характеристики человеческих ресурсов формализуются  в виде структур, отражающих соотношения  характеристик различных групп  работников в организации. Традиционно  разрабатываются профессионально-квалификационная и социально-демографическая структуры, включающие разнообразные компоненты.

Социально-демографическая  структура характеризует следующие  показатели:

• возраст;
• пол;
• уровень образования;
• стаж работы;
• потребности, мотивы.

Наряду с перестройкой социально-демографической структуры  в современных организациях происходят активные сдвиги в профессионально-квалификационной структуре, связанные с динамизмом нововведений в производстве, технологическим  прогрессом, интеллектуализацией бизнеса, реструктуризацией экономики.

Понятие «профессионально квалификационная структура» включает две взаимосвязанные подструктуры: профессиональную как соотношение представителей различных профессиональных групп и квалификационную как соотношение работников разных квалификаций. Квалификация рассматривается нами как динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности. Другими словами, квалификация характеризует уровень профессионального развития работника, его опыт, навыки, умения.

Профессионально-квалификационная составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене Труда, а показателями, выражающими эту составляющую, являются уровень профессиональной подготовки, творческие способности, деловая активность, результативность труда.

Для объективной  оценки потенциала человеческих ресурсов в современных организациях необходимо создание системы кадрового аудита, которая позволяет достаточно оперативно анализировать профессионально-квалификационные и социально-демографические структуры человеческих ресурсов для принятия стратегических управленческих решений. При умелом использовании системы кадрового аудита и создании современной базы данных по человеческим ресурсам могут решаться такие важные задачи, как определение оптимальной численности и качества персонала; разработка предложений по реформированию организационной структуры и форм организации труда; подготовка программ профессионального обучения и развития работников; планирование карьеры и работы с резервом; анализ результативности человеческих ресурсов организации.

1.4 Контроль реализации кадровых  стратегий.

Главная ответственность  за формирование, реализацию и контроль выполнения стратегии возлагается  на кадровые службы. Менеджеры отделов  должны, исходя из утвержденной стратегии, определить среднесрочные и краткосрочные  цели, разработать оперативные планы  конкретных действий по их достижению, установить критерии оценки выполнения планов, а также скоординировать их с бюджетом службы.

На советских предприятиях отделы кадров традиционно не занимались решением задач, связанных с планированием  и оценкой расходов на собственную  деятельность. Но в последнее время  во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и контроль, В связи  с этим вопросы бюджетирования кадровой политики становятся особенно актуальными. Для службы персонала бюджетирование является универсальным инструментом управления, планирования и контроля деятельности.

Процедура бюджетирования состоит  из трех этапов: составления бюджета  службы по управлению персоналом, его  исполнения и анализа исполнения.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год и квартал.

Для этого составляется перечень функциональных блоков и прописываются  стандартные расходы.

2. Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких видов. Например, при полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Но большинство фирм использует упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы. Исполнение бюджета заключается, прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.

3. Анализ исполнения бюджета.  В целом задача анализа исполнения  бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

 Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

Наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы  управления человеческими ресурсами  в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используются две группы показателей:

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• издержки на персонал в объеме реализации, %;
• расходы на персонал в структуре общих расходов компании, %;
• отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации, %;
• затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия, %;
• затраты на обучение в фонде оплаты труда, %;
• затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда, %;
• уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;
• расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда, %;
• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;
• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
• производительность труда (в денежных и натуральных показателях) объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей:

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный);

• доля административного персонала в общей численности работников, %;
• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
• возрастная структура персонала;
• образовательная структура персонала;
• половая структура персонала;
• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год, %,.
• коэффициент внутренней мобильности отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
• показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период), годы.

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы в общих расходах компании, %;
• динамика годового бюджета кадровой службы;
• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании ,%;
• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
• время заполнения вакансии работника в организации;
• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;
• вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %.
• уровень качества трудовой жизни работников (поданным их опроса): оценка удовлетворенности их потребностей, условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда и т.д.;
• число уволенных из компании по инициативе работников;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подразделений и сотрудников организации);
• оценка программ обучения;
• расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Глава 2. Система управления человеческими  ресурсами в организации.

2.1Системный подход к  управлению человеческими ресурсами.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в  последние десятилетие становится системный подход, который рассматривается  как современный способ управленческого  мышления, позволяющий представить  целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода  дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как  целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования, на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей  системы. Особенность процесса целее полегания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.

Социальные цели ориентированы  на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение  квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинскою обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию  и т.д.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной  организации рассматривается как  рациональное формирование, использование  и развитие трудового и творческого  потенциала для достижения организационных  социально – экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Система целей является основой  определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами  заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Ранее  многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи.