SWOT-анализ

В качестве критериев могут  выступать:

• Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны;
• Значимость для предприятия данной возможности или угрозы;
• Эффективность мероприятия (результат к затратам);
• Затраты мероприятия.

SWOT-анализ в своей общей  и развёрнутой форме содержит  основной недостаток:

SWOT-анализ принадлежит  к группе так называемых инструктивно-описательных  моделей стратегического анализа,  которые показывают только общее  направление (т.е. север, юг, запад,  восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное  средство необходимо определять  и подбирать отдельно.

Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые  заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

• А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
• А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом? 
• А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
• А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
• Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

Существует также метод  «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Квадрант «сильные стороны  – возможности»:

• Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?
• Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны?

Квадрант «сильные стороны  – угрозы»:

• Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?
• Как усиление угроз снизит сильную сторону?
• Квадрант «слабые стороны – возможности»:
• Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?
• Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?

 Квадрант «слабые стороны  – угрозы»: 

• Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

Предполагается, что проведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии.

 

 

 

2.2Технология проведения SWOT-анализа

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических  процедур, используемых консультационными  фирмами мира. Кроме того, ее можно  и нужно рассматривать как  важную для любой организации  бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных  ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных  и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также  и выводы о необходимости тех  или иных стратегических изменений.

Сила — это то, в  чем предприятие преуспело. Она  может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это  отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается  в сравнении с другими. Когда  сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются  и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия  важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия должны срочно создать  базу, на которой эта стратегия  основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые  способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности  и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все  возможности отрасли, которые могут  обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности  и угрозы не только влияют на состояние  предприятия, но и указывают, какие  стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые  соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней  мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный  лист SWOT-анализа, заполнив который для  различных конкурирующих фирм, можно  оценить сильные и слабые стороны  предприятия в конкурентной борьбе¹. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

 

Таблица1.1. Контрольный лист SWOT-анализа

 

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов (по  финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный капитал
Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная  способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического оборудования
Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления  на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения полномочий  и функций 4. Тип организационной структуры  управления 5. Качество используемой в управлении  информации 6. Степень гибкости оргструктуры управления
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию  сбыта 5. Численность сбытового персонала 6. Ценовая политика/ уровень цен 7. Организационные и технические  средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей информации  о рынке
Кадровый состав 1. Уровень квалификации производственного  персонала 2. Расходы по подготовке и  переподготовке персонала 3. Уровень подготовки сбытового  персонала в технической области
Технология 1. Применяемые стандарты и степень  их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР

 

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие  и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции  на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной  деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным  образом. Предприятие находится  в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия  не дает интегрального показателя конкурентоспособности  и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно  проста. Респонденту, после того как  он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или  «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Это исключительно универсальный  метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его  можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз  в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой  службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки  для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно  важна максимальная степень детализации  каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации  методика SWOT-анализа прекрасное подспорье  в практической деятельности, позволяющее  систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Направления SWOT-анализа организации

3.1 Анализ внешней среды

Любая фирма  функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и  обеспечивая покупателей соответствующей  информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов  и т.д. Таким образом, возникает  замкнутая система, функционирующая  как единое целое.

В итоге  фирма оказывается тесно связанной  с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников  – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные  агентства; таможенные и другие правительственные  органы; готовящиеся законы; экономическую  ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих — факторы  макросреды и факторы непосредственного  окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое  состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое  развитие общества.

Основу  анализа ближайшего окружения фирмы  составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании  так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов;  способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

 

 

3.2 Анализ внутренней среды

Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров  до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных  и слабых сторон организации.

Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной  культуре организации, т.е. наличию  таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

 

3.3 Количественный анализ