Стратегическое планирование на примере ООО "Самараоблгаз"

1.      Объявление высшим руководством общих целей организации. Наиболее важным здесь является прогнозируемый уровень развития организации.

2.      Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Они должны быть рассчитаны на законченный период времени (6 месяцев или год).

3.      Анализ и проверка руководством предложений по бюджету. Корректировка отделами предложенных смет в соответствии с указаниями руководства. Распределение руководством ресурсов внутри организации.

4.      Подготовка итоговых бюджетов, где дается постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Структура стратегического плана

Структура стратегического плана может быть самой разнообразной. Единой строгой модели такого документа не существует. Однако есть моменты, которые являются общими для большинства планов.
Перспективный план может быть комплексным, затрагивающим все основные направления деятельности библиотеки, или представлять собой долгосрочную программу развития по одному, двум наиболее принципиальным направлениям.
Какова же структура стратегического плана?
Вводная часть дает краткие сведения о библиотеке, представляет миссию библиотеки, ее стратегические цели. Здесь же характеризуются внешние факторы, влияющие на деятельность библиотеки. Анализируются ее внутренние ресурсы, возможности. Дается обоснованный выбор стратегии развития.
Затем следует один из основных разделов плана, где собственно представляется стратегический план действий библиотеки. Здесь необходимо предусмотреть все действия, направленные на решение стратегических целей. Этот раздел плана делится на главы, каждая из которых посвящена определенному направлению деятельности библиотеки.
В следующем разделе можно заранее прописать тактику выполнения стратегического плана, прописать все правила и процедуры.
Отдельным разделом стратегического плана должен быть представлен бюджет с комментариями отдельных статей.

Заключение

Стратегическое планирование развития по некоторым важным моментам отличается от тех пятилетних планов, которые составлялись библиотеками в прошлом. Стратегические планы создаются библиотечным персоналом, который будет ответственен за их выполнение; они отражают местную ситуацию; они гибки и могут и должны меняться с изменением ситуации, а также могут учитывать неожиданные изменения и появляющиеся возможности.
Процесс планирования, оценивание достигнутого и переработка плана должны стать постоянными в работе библиотеки, если она желает и впредь развиваться. Стратегический план в его новом качестве необходим библиотеке, как средство закрепления долгосрочных взаимных обязательств между нею и учредителем, особенно обязательств последнего в финансовой поддержке. Очень важно, чтобы план на перспективу был утвержден непосредственно учредителем библиотеки в качестве официального документа, что облегчит получение необходимых ассигнований на развитие библиотеки. То есть перспективный план можно рассматривать как метод, с помощью которого можно решать финансовые проблемы, заинтересовав учредителей, искать заинтересованных партнеров (спонсоров).
Особенность перспективного планирования в современных условиях в возможности для библиотеки быть включенной в государственные перспективные целевые программы, осуществляемые на федеральном и региональном уровнях и отдельно финансируемые из соответствующих бюджетов.

Список литературы

1.      Куштанина, Л.И. Перспективное планирование: Актуализация проблемы // Библиотековедение. – 1996. – № 2. – С. 20-28.

2.      Планирование и выбор функций для публичных библиотек: Руководство по вариантам и процессам / РГБ, НИО Информкультура, отдел орг. и функционирования биб. систем. – М., 1994. – Вып. 3-5. – 146 с.

3.      Планирование и реализация стратегии фирмы // В кн.: Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. – М., 1998. – С. 76-83.

4.      Планирование реализации стратегии // В кн.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1994. – С. 285-306.

5.      Пул Джиллиан Хенбери. Когда менеджмент приносит деньги: Наставления учреждениям культуры всех стран / Пер. с англ. – СПб.: «КОНТРФОРС», 1999. – 197 с.

6.      Стратегическое планирование // В кн.: Савар Р. Основы маркетинга для библиотекарей, архивистов и документалистов. – М., 1992. – С. 87-88.

7.      Суслова И.М. Основы библиотечного менеджмента: Учеб.-практ. пособие. – М.: Издательство Либерея, 2000. – 232 с.

8.      Уэйнганд, Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: Стратегия развития. – М.: Рудомино, 1997. – 222 с.

9.      Фенелонов, Е.А. Планирование развития библиотечного дела // Фенелонов Е.А. Управление общедоступными библиотеками в современной России: Пособие в помощь самообразованию библиотечных работников. – М., 1997. – С. 106-140.

10. Фоке, К.А. Процесс планирования // В кн.: Социальный маркетинг для некоммерческих организаций. – М., 1998. –С. 20-31.

3