Стратегическое планирование на примере ООО "Самараоблгаз"

Стратегическое планирование на примере ООО "Самараоблгаз"Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1.      Понятие стратегического планирования………………………………3

2.      Цели и задачи стратегического планирования на примере организации……………………………………………………………....5

3.      Миссия организации ……………………………………………………....9

4.      Реализация стратегии развития ………………………………………….11

5.      Анализ внешней ситуации организации………………………………...13

6.      Анализ стратегических альтернатив…………………………………….16

7.      Управление реализацией стратегического плана…………………….…21

Заключение………………………………………………………………..…23Список литературы ……………………………………………………….…24

Введение

Как подсказывает теория и подтверждает практика, основу для всех управленческих решений обеспечивает стратегическое планирование. Здесь можно возразить и поспорить о том, есть ли смысл в стратегическом планировании в такое нестабильное во всех отношениях время. Мне показалось очень наглядным высказывание новосибирского губернатора по поводу необходимости стратегического планирования. Он сказал примерно следующее: «Если бы мы пять лет тому назад предвидели, что на дорогах так быстро появится большое количество машин, мы бы построили совсем другие дороги».

1.      Понятие стратегического планирования (стратегии)

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. То есть, стратегия проходит два этапа (разработку и внедрение), но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации.
На начальных этапах формирования принципов стратегического управления стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Автор данного определения (Ансофф И.) предложил рассматривать 4 группы таких правил:

        правила, используемые при оценке результатов деятельности организации: качественная сторона критериев – ориентир, количественная – задание;

        правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой или стратегия бизнеса;

        правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

        правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность (основные функциональные приемы).

Позднее, в 80-е годы, формируется новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущее толкование, но менял акценты:

        в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы и значительно повлиять на результаты;

        стратегия имеет равнозначное отношение и к внешним и к внутренним факторам деятельности организации; стратегическим статусом обладают, прежде всего, человеческие ресурсы, которые оказывают решающее влияние на реализацию разработанной стратегии.

Новое определение понятия «стратегическое управление» опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует всю деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям внешней среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Понятие «стратегия» неразрывно связано с инновационными процессами, то есть практическим осуществлением качественно новых решений.
Стратегическое планирование начинается с видения идеала и сосредотачивается на наших условиях и действиях, которые нужны для продвижения к этому идеалу. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1.                  Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться организация.

2.                  Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы со стороны окружающей нас среды, такие как конкуренция, пользователи, законы, политические факторы, экономические условия, новые технологии, социальные и культурные изменения, руководство должно определить, какими должны быть цели организации и что может помешать ей достичь этих целей.

3.      Как мы собираемся сделать это? Необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

2. Цели и задачи стратегического планирования на примере организации.

В динамичный процесс стратегического планирования как бы укладываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, мы (я имею в виду библиотеку) лишаемся четкого способа оценки своих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Задача стратегического планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Для этого в рамках стратегического планирования необходимо решить проблемы: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации, организационного стратегического предвидения.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, технологический опыт, человеческие ресурсы.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию к внешней среде следует понимать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшат отношения библиотеки с ее окружением (власть, население, читатели, партнеры и т.д.). Здесь необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить существующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование дает возможность предусмотреть разработку более совершенных систем путем взаимодействия с властями, партнерами, сообществом и т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон библиотеки с целью достижения эффективности внутренних операций.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления руководителей путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях, т.е. учиться на опыте.
Сущность стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать              мир.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.

1.      Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

2.      Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспектив всей организации, а не конкретного индивида.

3.      Стратегический план должен обосновываться исследованиями и анализом фактических данных.

4.      Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для организации.

5.      Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы в случае необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность библиотеки в течение продолжительного времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Команда по планированию

Процесс планирования на самом деле начинается с создания команды по планированию – рабочей группы, составленной из представителей тех групп, которые на себе будут ощущать результаты принятых решений. Команда должна состоять из представителей персонала библиотеки (включая директора), политиков, финансистов, представителей общественности, социальных служб, образования, прессы и т.д., в зависимости от социального составасообщества.
Существует объективная необходимость для включения в команду по планированию представителей сообщества и сотрудников библиотеки всех уровней для дальнейшего определения текущего состояния библиотеки и оценки потребностей в финансировании. Хотя представители общественности и персонал библиотеки могут внести действительно большой вклад в сбор необходимой информации, подобное представительство не всегда имеет место. Долговременные результаты могут быть получены только тогда, когда те, на ком скажутся принятые решения, участвуют непосредственно в процессе их принятия. Воспринимаясь как собственные, они позволяют получать наилучшие результаты в процессе их выполнения.

Цикл планирования

Как только создается команда по планированию, становится необходимым рассмотреть вопрос о том, как часто повторяется каждый законченный цикл какого-либо процесса. При нормальных условиях команда по планированию может рассчитывать на поэтапную работу в пределах большого цикла – индивидуальный рабочий годовой план разрабатывается в контексте долгосрочного 5-летнего плана. При необычных обстоятельствах, таких как резкие изменения в финансировании или значительные общественные перемены, процесс планирования будет более гибким и напряженным, с учетом внешних              факторов.
Годовое планирование работы – это постоянный процесс. План на будущий год начинает формироваться как только подводятся итоги текущего года. Теоретики постоянно подчеркивают, что планы «пишутся на песке», а не «высекаются на камне», подчеркивая этим, что планы – это то, что может и должно              изменяться.
Долгосрочный план, несмотря на пятилетнюю перспективу, имеет все же неясный горизонт. Каждый год, когда составляются новые рабочие планы, долгосрочный план пересматривается и по необходимости изменяется. Поэтому долгосрочное планирование всегда растягивается на все пять лет.
В процессе планирования необходимо иметь в виду три момента:

1.      экономическая ситуация будет аналогичной этому году;

2.      «худший вариант», в котором задачи расписаны так, чтобы быть готовым отреагировать на ухудшение экономической ситуации;

3.      «голубое небо» – ряд, в котором предвидятся возможные неожиданные удачи и экономический подъем.

3.Миссия организации.

Начальным этапом в процессе планирования является необходимость сформулировать миссию библиотеки. Несмотря на то, что на словах это звучит довольно просто, обсуждения формулировки миссии могут стать самой долгой частью всего процесса планирования.
В российском «Словаре библиотекаря по менеджменту и маркетингу» приводится определение миссии как документа – «Миссия – качественно выраженная совокупность основных целей организации. В формализованном виде представляет собой документ, в котором содержится описание ныне существующих или желаемых характеристик и целевых параметров организации». В нашей профессиональной литературе опыт составления библиотечных миссий не описан. Поэтому мы будем самостоятельно учиться формулировать свою миссию. Отсутствие опыта и соответственно анализа формулирования миссии приводит и к разным определениям данного понятия. Я хочу предложить вашему вниманию определение миссии, которое, на мой взгляд, более всего подходит для такой организации, какой является библиотека.
Миссия – это краткое, простое и доступное изложение основного общественного смысла деятельности библиотеки, ее целей и приоритетов.
В ней разъясняется, для чего собственно нужна данная библиотека данному сообществу. Миссия очерчивает круг деятельности библиотеки на текущий цикл планирования (3-5 лет). Она служит основой для других этапов планирования. В каком-то смысле она направляет повседневную работу библиотеки.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

        основные задачи деятельности организации;

        функциональную специализацию организации, возможности взаимодействия с партнерами и преимущества в отношении конкурентов.

Миссия обязательно должна быть зафиксирована письменно. Это необходимо по трем причинам. Прежде всего, в процессе написания миссии формируется четкое понимание того, чем организация будет заниматься и почему она это будет делать. Во-вторых, письменная формулировка миссии потребуется для официальной регистрации библиотеки государственными структурами (многие ЦБС сегодня находятся в стадии подготовки и регистрации Устава библиотеки). В-третьих, написанная миссия дает возможность донести всю основную информацию о библиотеке до ее сотрудников, пользователей, населения.
Для того, чтобы подготовить качественную формулировку миссии, необходимо ответить на следующие вопросы:

        Основные цели организации?

        Чего мы хотим достичь?

        На удовлетворение каких потребностей направлена деятельность организации?

        Если бы не было нашей организации, как бы удовлетворялись потребности потребителей?

        Что изменится в лучшую сторону в нашем городе в результате нашей деятельности?

        Как долго сможет данная формулировка миссии оставаться направляющей для нашей организации?

(Примеры миссий: «Сделать возможно доступными наибольшему числу членов сообщества необходимые им библиотечные материалы всех видов», «Обеспечивать доступ к информации на любых носителях по мере запроса»; «Библиотека представляет свои фонды и услуги с целью предоставления гражданам информации, удовлетворяющей их личным, учебным и профессиональным потребностям. Особое внимание уделяется поддержке учащихся всех уровней обучения и побуждению интереса к чтению и обучению»; «Библиотека служит центром обучения и образования для всех граждан»).

4. Реализация стратегии развития.

На основе миссии устанавливаются и формулируются общебиблиотечные цели. Для претворения в жизнь своей миссии необходимо определить свои главные цели, затем перевести их на язык конкретных тактических задач. Наиболее общие цели, которые стремится достичь организация, называются стратегическими.
(Примеры целей: «Становление библиотеки как центра общественной жизни»; «Библиотека – центр информации по вопросам местного самоуправления»; «Библиотека – центр реабилитации лиц с ограниченными возможностями»; «Библиотека – досуговый центр» и т.д.).
Если библиотека ставит перед собой цель – создание на своей базе центра информации по вопросам местного самоуправления, то ее задачи могут формулироваться следующим образом:

        Комплектовать фонд опубликованных и неопубликованных документов по вопросам местного самоуправления. Обеспечить сбор информации, систематизацию, хранение документов по данному вопросу.

        Предоставить доступ к информационным ресурсам всем слоям населения через организацию СБА, базы данных, фонды ЦБС.

        Осуществлять обеспечение органов местного самоуправления и население нормативно-законодательной, социокулътурной, экономической и другой информацией.

Стратегические цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется руководство.
Характеристика              целей:
1. Конкретность и измеримость целей.
Цели должны быть ясно сформулированы, понятны. Важно иметь цели, написанные точным, конкретным языком и носящие измеримый характер, чтобы в процессе осуществления плана организации можно было оценивать эффективность.
2. Ориентация целей во времени.
Ориентация целей во времени связана с таким важнейшим понятием, как горизонт планирования, то есть конкретный период, в который должны быть достигнуты определенные результаты. Конкретный горизонт планирования представляет собой одну из характеристик эффективных целей. Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.