Современные методы управления затратами

         Концепция стратегического позиционирования заявлена в 90-х годах известными в США экспертами по стратегическому использованию информации о затратах Дж.Шанком и В.Говиндараджаном. В русскоязычном варианте их книга «Стратегическое управление затратами» с изложением основ концепции вышла в 1999 году. Авторы по-новому расставляют акценты в бухгалтерском и управленческом учете и применяют информацию о затратах к разработке стратегии компании на пути к достижению конкурентных преимуществ. Ключевой идеей концепции является включение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом.

             

                       Таблица 2-Аспекты затрат в базовых концепциях

 

Концепции управления затратами	Учетный аспект	Экономический аспект
Концепция затратообразующих факторов:
- функциональные (операционные) факторы	+	-
- структурные факторы	-	+
Концепция добавленной стоимости	+	-
Концепция цепочки ценностей	-	+
Концепция альтернативности затрат	-	+
Концепция трансакционных издержек	+	-
Концепция АВС	-	+
Концепция стратегического  позиционирования	-	+

 

         Данная таблица показывает концепции управления затратами и являются действенными инструментами в исследовании затрат.

         Таким образом концепция управления затратами и результатами деятельности предприятия должна отражать не только миссию организации и пути ее реализации, а также набор требований, устанавливающих определенное соответствие между совокупностью целей и логическими следствиям из этих целей для каждого направления деятельности организации.⁴⁵

          В данной  главе были рассмотрены основные классификации и понятия затрат, их задачи и место их возникновения, были  расмотрены объекты и субъекты, а так же их  аспекты в разных  видах концепций как инструмент в исследовании затрат.

 

 

 

 

2.МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1Механизм реализации функций системы управленческого контроля затрат

 

Приспособление реализации функций управленческого контролирования можно представить в виде 3 главных блоков:

- организационная текстура воплощения управленческого контролирования;

- мотивационные нюансы управленческого контролирования;

- информационные потоки в системе  управленческого контролирования.

Система управленческого контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры предприятия.

 

Таблица 3 – Основные типы организационных структур

Типы организационных  структур		Характеристика
Линейно-функциональная		В масштабах таковой структуры линейные подразделения занимаются главной работой по выпуску продукции, а специальные высокофункциональные подразделения оказывают услуги основным.   В линейно-функциональной структуре управленческий контроль исполняется «по вертикали»: вышестоящий менеджер осуществляет контроль работа нижестоящего менеджера. Эта система характеризуется высочайшей ступенью централизации управления и контролирования всех сторон работы компании.
Типы организационных  структур		Характеристика
Дивизиональная		Менеджер дивизиона контролирует текущей работы собственного дивизиона, и для начала – контроль спасения, издержек, выгоды. Центральный агрегат осуществляет контроль только основные характеристики работы дивизиона, сначала – прибыль и рентабельность финансовложений. Помимо всего этого, централизованным остается контроль исполнения стратегических решений и проведения общей политические деятели в масштабах организации.
Матричная	Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, осуществляют контроль сроки их исполнения, и еще выручку, затраты и прибыль по плану. Начальство фирмы осуществляет контроль деятельность многофункциональных отделов методом анализа докладов о проведенной работе и сопоставления нормированных издержек с практическими. Работу менеджеров планов осуществляют контроль посредством характеристик выгоды и рентабельности капиталовложений.

 

Данная таблица описывает  типы организационных структур, а  так же их характеристику в разных организационных структурах.

• Для создания успешной системы управленческого контролирования издержек кроме организационной текстуры нужно будет учесть и психологические нюансы, для начала – мотивацию.⁶

Мотивация – это совокупность внутренних и наружных двигающих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы работы и дают данной работы тенденцию на достижение явных целей.

Сформулируем ряд советов по построению системы действенного управленческого контролирования с учетом мотивационных причин:

- Цели сформулированные в масштабах системы управленческого контролирования издержек, обязаны быть достижимы, хотя не очень легкими: очень трудные цели дезориентируют исполнителя, чрезмерно легкие – не стимулируют увеличение производительности работы.

- Система управленческого контролирования обязана толково сочетаться с системой стимулирования работников, оплаты труда и продвижения по службе.

- Необходимо как можнож шире завлекать работников и менеджеров низшего и среднего звена к постановке целей, исследованию намерений и анализу их выполнения: данное разрешает работнику наиболее много воплотить собственные способности, быть наиболее самостоятельными и сразу ощутить себя долею организации.

- Цели, задачки, упражнения и последствия контролирования обязаны быть гласными, чтобы любой работник и любой менеджер знал, чего же от него настоятельно просят и по каким основам станет восприниматься его работа и другие.  

Требование гласности управленческого контролирования узко связано с анализом имеющейся на предприятии системы информационных потоков.

Информационные потоки – это физическое движение информации от одного работника компании к другому либо от одного подразделения к другому. Каждый информационный поток характеризуется:

-     видом документа;

-     проблематикой;

-     получателем;

-     периодичностью.

Система информационных потоков  – совокупность физических движений информации, которая позволяет осуществить некоторый процесс. Более общественная система информационных потоков – это сумма информации, которая разрешает предприятию вести финансово-хозяйственную работу.

Информационные потоки гарантируют обычную работу фирмы в общем, включая обычное функционирование системы управленческого контролирования. В следствии этого в целях оптимизации работы фирмы нужно будет уделять внимание оптимизации системы информационных потоков, которую не стоит перемешивать с автоматизацией: вправду, применение компьютерной техники дозволяет гораздо ускорить подготовку и передачу документов, хотя на самом деле заметный результат оно может принести исключительно в сочетании с совершенствованием самих протекающих на предприятии действий.⁷

Информация, которая собирается в системе управленческого контролирования расходов, обязана отвечать последующим требованиям:

- своевременностью, т.е. информация  по затратам, выручке, прибыли  должна поступать тогда, когда  еще имеет смысл ее анализировать;

- достоверностью;

-релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать решения;

- полезностью (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

- полнотой;

- понятностью;

-регулярностью поступления.

На самом деле эффективной можно считать только такую систему информационных потоков, которая гарантирует желательный эффект, то есть дозволяет получить эту информацию. Надлежит отметить, что система информационных потоков управленческого контролирования не имеет возможности присутствовать сама собой: данное органичная часть всей системы информационных потоков фирмы в общем. В следствии этого при построении системы информационных потоков компании в целом и управленческого контролирования например надлежит ориентироваться не на производимые функции, а на бизнес-процессы.

          Бизнес-процесс – это очередность дел, нацеленных на решение одной из задач компании – к примеру, таковых, как материально-техническое снабжение, проектирование, управленческий контроль. Информационные потоки в бизнес-процессах изображают повторяющий вид сетевых графиков, на которых представлена очередность и связи использующихся в масштабах этого процесса документов.

               Анализ сетевых графиков бизнес-процессов дозволяет реструктуризировать информационные потоки в системе управленческого контролирования: убыстрить прохождение информации, уничтожить дублирование информации, достичь получения достаточной информации «в необходимое время в подходящем месте», что в конце концов дозволит создать по-настоящему успешную систему управленческого контролирования издержек, являющуюся наиглавнейшим составляющей всего управления предприятием в общем.⁸

2.2 Методы оперативной диагностики как инструмент управления затратами

Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление  фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду продукции, заказу и др.

Цель анализа отклонений – определение и детальная  оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению  отклонений, установление ответственности  за произошедшее. Современное выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных тенденций.

Важнейшим инструментом здесь  является факторный анализ, который  позволяет определить, какая часть  отклонения каким фактором вызвана.

Из многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще всего применяется метод цепных подстановок.⁹

При использовании метода цепных подстановок в формулу  затрат «по цепочке» их возникновения  вместо плановых подставляют фактические  значения факторов. Разность между  получившимся в результате такой  подстановки значением затрат и  первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.

На следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на фактическом  уровне и в формулу затрат подставляют  фактическое значение следующего фактора - и так до тех пор, пока в формулу  затрат не подставлены фактические  значения всех факторов.

 

 

 

Постановка начинается с  количественных факторов (например, объем  выпуска) и заканчивается качественными  факторами (например, нормы и цены). 
Например, затраты на материалы зависят от трех факторов: объема выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода материалов на единицу выпуска: 
 
З_мn = Q_n * Н_n * Ц_n , 
 
З_мф = Q_a * Н_ф * Ц_ф , 
 
где  
З_м – затраты на материалы; 
Q – объем выпуска; 
Н – норма расхода материалов на единицу продукции; 
Ц – цена единицы материалов; 
«ф» и «n» - индексы фактического и планового значений соответственно.

 

Значение каждого отклонения зависит от порядка подстановки. Обычно подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными  факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов, при этом, относятся на их «долю». ¹⁰

Оперативная диагностика деятельности предприятия служит базой для принятия текущих, оперативных управленческих решений. Она отслеживает и оценивает ключевые сферы деятельности предприятия и прежде всего анализирует финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, оценивает риск и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Таблица 4- Классификатора причин отклонений

Величина отклонения

Выявленные причины отклонения

Центр ответствен-ности,   определяющий причины отклонений

Код центра ответствен-ности

Центр ответствен-ности – виновник   отклонений

Код центра ответст-венности –   винов-ника