Современная система мотивации персонала в организации

     В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного подхода. Например, Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с их решением тяготы.

     Еще одной концепцией в рамках содержательного  подхода является двухфакторная  модель Ф. Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.

     Исходя  из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (достижения, ответственность, продвижение по службе) и гигиенические, связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.). Герцберг показал, что возможность удовлетворения мотивационных потребностей повышает результативность труда. Но когда они удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время, неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает, С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот — их неудовлетворенность вызывает у людей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности. Однако удовлетворенность не вызывает «трудового подъема», а лишь создает предпосылки для него.

     Таким образом, «гигиенические» факторы  не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них  чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы как таковой стимулировать людей нельзя. Для этого необходимо включение еще и мотивационных факторов [1, с.194].

     К содержательным теориям также следует  отнести концепцию ERG К. Альдерфера. В отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

     Группы  потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

     Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу.

     Согласно  процессному подходу поведение  личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

     Процессуальные  теории мотивации, не отрацая содержательного подхода, полагают, что поведение личности определяется не только её потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате этого человек принимает решение об активных действиях или бездействиях. Т.е. мотивационная сфера человека имеет более сложную структуру, обусловленную внутренними психологическими механизмами.[6, с.61]

     Теория  ожидания В.Врума. Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

• ожидания в отношении «затраты труда – результатов» (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) – эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
• третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения. Ожидаемую ценность вознаграждения Врум назвал валентностью.

     Ценность  вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к  сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

     По  Вруму, валентность – это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Выглядит она так:¹ []

     (З→Р)  ∙ (Р→В) ∙ Валентность = Мотивация

     Теория  справедливости Стейси Адамса утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов  в сравнении как с предыдущими  периодами, так и, самое главное, с достижениями других людей.[гурина]

     По  мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

     Индивидуальные  доходы  −        Индивидуальные затраты

     Доходы  других лиц            −            Затраты других лиц

     Несправедливость  он представляет как: [лекция]

отдача, полученная работником А        >       отдача, полученная работником Б

вклад работника  А             <            вклад работника Б

     Справедливость: [лекция]

     отдача, полученная работником А     =   отдача, полученная работником Б

     вклад работника А     =      вклад работника Б

     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 2, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [мескон]

     Рис. 2 – Модель Портера – Лоулера

           Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием её.

     К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени, воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению.

     Если  цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом человек получает удовлетворение от процесса выполнения работы и несмотря на сложность сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех — ее снижает.

     Теории мотивации «X» и «У» были разработаны профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором.

    Теория «X» описывает взгляды на работника доиндустриадъной эпохи. В соответствии с её положениями:

• средний человек не любит трудиться;
• требуется принуждение работников к труду методом вознаграждения и наказания;
• необходим постоянный контроль их действий;
• большинство работников избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.

     Согласно «теории Y»:

• материальное поощрение не может служить исключительным стимулом, побуждающим человека к более эффективной работе;
• работа может быть источником удовлетворения;
• внешний контроль и угроза наказания не являются единственным методом, чтобы заставить работника достичь организационные цели;
• работник желает нести ответственность за выполняемую работу;

      Теория «У» получила широкое применение в практике управления и, прежде всего, это связано со стратегией управления по целям.

     Современный взгляд на систему мотивации труда в организации основан на пяти критериях успешной системы вознаграждений - SMART - модель. Эффективными системами вознаграждений являются: специфические (от англ. -specific),   значимые   (meaningful),   достижимые   (achievable), достоверные (reliable), своевременные (timely). [6,с.162]

     В целом, разработка и реализация современных программ мотивации труда в зарубежной теории и практики управления сводится к следующим направлениям:

     - планы группового стимулирования труда на предприятиях.

     - программы, направленные на удовлетворение работников предприятия в процесс управления производством.

     - развитие гибких планов по льготам и выплатам.

     - программы стимулирования инноваций.

     - планы материального вознаграждения за квалификацию.

     Методы  мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

     -экономические, обусловленные экономическими стимулами.

     Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление  после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

     -организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.