Практика разработки и реализации организованных структур управления в коммерческой организации

     В задачах принятия решений выбор  стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь факторов внешней среды. Понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности.

     Принципы  классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные), которые относятся к группе механистических моделей организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми и эффективными в практике управления.

     Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии:

• с видом выполняемых функций;
• с характером производимой продукции и услуг;
• с видом производственного процесса;
• с территориальным признаком;
• с характером потребителей;
• с типом реализуемых проектов.

Образование подразделений  по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы).        Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

•  определение  целей и установление на основании  этих целей спецификации   работ, подлежащих выполнению;

•  установление необходимых функций по обеспечению  эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

•  разработка нормативов численности персонала  для каждой функции управления и  расчет необходимой численности  работников, их состава по специальностям;

•  установление комплексов функций управления и  определение количества структурных  подразделений, их состава;

•  выявление  степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;               

•  формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений;

•  установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

•  организация  труда непосредственно на рабочих  местах в каждом производственном подразделении.

     Потребность в координации деятельности различных  подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения — высшего, среднего и низового.

     Задачами  менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение научно-технической политики, бюджетное управление.                                                                

     Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию  планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают производственную программу между подразделениями, составляют графики и стандарты для оперативного управления.

     Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных  с обеспечением выполнения плана-графика производства.

     В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:

     1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

     2) какая должна быть структура управления — вертикальной или горизонтальной.

     Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ  перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более  тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при условии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

     В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные, с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

     Ориентация  на такие модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных организационных структур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий.

     Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет:

•   более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков;

•   меньшую связанность правилами и нормами;

•   преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала;

•   механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти),    правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации;

•   в своей  основе интегрирующие факторы в  миссии и стратегии развития;           

•   творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации;

•   постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений в ее организации и технологии¹⁵.

     Однако, несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход  к ним сдерживается, поскольку  для этого необходимо:

■   обучение и переподготовка персонала с целью повышения профессиональной универсальной подготовки кадров;

■   повышение  уровня информированности персонала  с учетом развития информационных технологий и глобализации экономики;

■   ликвидация функциональной обособленности отдельных  подразделений и служб и формирование у них общих интересов и целевых установок;

■   радикальная  переориентация взаимоотношений как  с партнерами, так и конкурентами с учетом расширения возможности развития партнерских взаимоотношений;

■   формирование концепций групповой формы организации управления (матричной, целевой, программной). Такая концепция должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем организации, сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за результаты. Немаловажным является и то обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и общими результатами хозяйственной деятельности организации.

     Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой организационной структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы, как это показано на рис. 1.

     Реинжиниринг  представляет собой исчерпывающий  анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов, и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

       

 

     Рис. 1. Этапы построения гибкой

     организационной структуры управления¹⁶ 

     Из  рис. 1. видно, что реинжиниринг включает в себя обратный инжиниринг и прямой инжиниринг.

     На  этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

     Прямой  инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д. 
 

Заключение 

      Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом  плане  структуру.  И  от выбора  стратегии  ее  работы,  от  конкретного  способа  взаимодействия   и сопряжения звеньев  ее  составляющих,  зависит  если  не  успех  предприятия целиком, то очень значительная его часть.

      Организационные структуры управления –  как  раз  тот  связующий элемент,  который позволяет  всем  разрозненным  подразделениям   осуществлять   свою   работу согласованно,  в  едином  ключе  поставленной  перед  организацией   задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным  видом деятельности  необходима  определенная  организационная  структура,  которая отвечала  бы  именно  таким  требованиям,  какие   предъявляются   к   этому предприятию в его специфических условиях.

      Как мы смогли убедиться на вышеизложенном  примере,  та  организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом,  сегодня  может  оказаться совсем неэффективной и  даже  убыточной.  Сформировались  некие  требования, которые  предъявляются  современным  организационным структурам,   и   чем   полнее   они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

      К числу таких требований относятся  сокращение размеров подразделений  и укомплектование их  более  квалифицированным  персоналом;  уменьшение  числа уровней управления; групповая организация труда как основа  новой  структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и  процедур,  на запросы потребителей; создание условий для  гибкой  комплектации  продукции; высокая производительность и низкие затраты.

      В последнее время  большое  распространение  получили  эксперименты  с разработкой   и   внедрением   новых    организационных структур,  являющихся    самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При  таком  подходе каждая организация стремится приспособить и совместить  несколько  структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

      Исходя  из этого, можно сделать вывод, что в результате этих действий мы  скоро столкнемся  с еще большим  разнообразием  организационных структур  и  подходов  к  управлению,  каждый  из которых будет еще полнее  отвечать  требованиям  столь  быстро  изменяющейся окружающей среды.