Практика разработки и реализации организованных структур управления в коммерческой организации

                       Рис. 2. Линейная структура управления⁴ 
 
 

Достоинства линейной структуры:

• единство распорядительства;
• простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;
• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

 

Недостатки  линейной структуры:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов;
• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

   Линейные  организационные структуры в  чистом виде применяются на малых  предприятиях, особенно в период их становления.

   Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения⁵. 

               

                       Рис. 3. Функциональная  структура управления⁶ 

Достоинства функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки  функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
• длительная процедура принятия решений;
• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами:
• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

   Линейно-функциональная структура управления – самая распространенная структура иерархического типа, до сих пор широко

   используемая  во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация  управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании. 

     Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления⁷ 

Преимущества  линейно-функциональных структур:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• высокая производительная реакция компании, т.к. она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

 

Недостатки  линейно-функциональных структур:

• размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т.е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабая инновационная и предпринимательская реакция компании;
• неадекватное реагирование на требования внешней среды;
• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

  В основе линейно-штабной структуры управления  лежит линейная структура, при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач⁸.

      Окончательное принятие решения и передача его  подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация  действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

  

     Рис. 5. Линейно-штабная организационная структура⁹  

     Дивизиональные  структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Дивизиональные структуры  основаны на выделении крупных автономно-производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. 

    Рис. 6. Дивизиональная  структура¹⁰ 

     Органический  тип организационных структур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти.

     Такой тип организационной структуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления.

 Органический  тип организационных структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

     Одной из возможных форм организации структуры  управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

     Разновидностями организационных структур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления:                            

     Проектные организационные структуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет

несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Формой  реализации проектной организационной структуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства.

     Проектный тип организационной структуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

     Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов организационных структур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом организационной структуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

     При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с членами  проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

     Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

     Принципами  образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

     Образованную  в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

     В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной организационной структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.

     Каждой  бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

     Преимуществами  бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

     Целевая организационная  структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики¹¹.