Особенности создания организационных структур: процедуры, правила

     Другое их название — органические  структуры, имеющие возможность  адаптироваться к изменениям  окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

     Адаптивная структура управления  характеризуется слабым или умеренным  использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. 

     Структуры органического типа  целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других. 

2.3.1. Проектная  организационная структура управления

     Проектная организационная структура  управления — структура, нацеленная  на обеспечение эффективного  управления параллельным выполнением  в организации ряда крупных  проектов или работ (освоение  новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

     Проектная структура — это  временный орган управления, созданный  для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы  собрать в одну команду самых  квалифицированных сотрудников  организации для осуществления  сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. 

2.3.2. Бригадная  организационная структура управления

     Бригадная организационная структура  управления является одной из  разновидностей структур органического  типа. Ее основу составляет бригадная  форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

-     ускорению процессов обновления  продукции и технологии;

-    ориентации организации на небольшие  по емкости рынки;

-    повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов. 

2.3.3. Матричная  организационная структура управления (рис.7)

     Матричная структура управления  представляет собой решетчатую  организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 7).

     Матричная структура управления  сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она  нацелена на взаимную согласованность  работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ

Рис.7

.

Рис. 7 Матричная структура управления

     Таким образом, главным принципом  организации матричной структуры  является широкая сеть горизонтальных  связей, многочисленные пересечения  которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

     Создание матричной организационной  структуры управления считается  целесообразным в случае, если  существует необходимость освоения  ряда новых сложных изделий  в сжатые сроки, внедрения технологических  нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

     Основной недостаток матричной  структуры — ее сложность.  Тем не менее она используется  в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной,  в производстве вычислительной  техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Табл.5

 

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

     Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается  тогда, когда действующая структура  неэффективна. В процессе проектирования  ставится задача создания такой  структуры управления, которая бы  наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

     Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ  оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка  эффективности

.

3.1. Анализ  организационных структур

     Анализ действующей оргструктуры  управления призван установить, в какой мере она отвечает  требованиям, предъявляемым к  организации. Т.е. определяют, насколько  структура управления рациональна  с точки зрения установленных  оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- принципы  управления - соотношение между централизацией  и децентрализацией (сколько и  какие решения принимаются на  нижнем уровне? каковы их последствия?  какой объем контрольных функций  лежит на каждом уровне управления?);

-  аппарат  управления - перегруппировка подразделений,  изменение взаимосвязей между  ними, распределение полномочий  и ответственности, выделение  в самостоятельные структуры  каких-то звеньев, изменение характера  межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

-  функции  управления - усиление стратегического  планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством  продукции, привлечение работников  к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

-  хозяйственная  деятельность - изменение технологического  процесса, углубление межфирменного  сотрудничества, техническое переоснащение  организации и т.п. 

     В результате анализа можно  выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. 

3.2. Проектирование  оргструктур

     Методические подходы к проектированию  оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

1)   аналогий - предполагает использование  опыта проектирования структур  управления в аналогичных организациях;

2)   экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3)   структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4)   организационного моделирования  - позволяет четко сформулировать  критерии оценки степени рациональности  организационных решений. Его  суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

     В процессе проектирования оргструктур  управления организацией, как правило,  решаются следующие задачи:

-     определение типа структуры управления;

-     уточнение состава и количества  подразделений по уровням управления;

-     численность административно-управленческого  персонала; 

-     характер соподчиненности между  звеньями организации; 

-     расчет затрат на содержание аппарата управления.

     В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения, потоки  информации, взаимосвязи и документооборот,  полномочия, ответственность и права  подразделений и работников.

     Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

     Требования к организационной  структуре:

1.   Оптимальность. Структура управления  признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2.   Оперативность. Суть данного требования  состоит в том, чтобы за время  от принятия решения до его  исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.