Организационная культура на предприятиях

Такой тип организационной  культуры создает социальные условия  для зарождения и развития дисфункциональных  конфликтов, социальной конфронтации работников, что тормозит достижение как групповых, так и общеорганизационных целей. Функциональные конфликты все в большей степени формируют дисфункциональные, сложно разрешимые противоречия. Возрастает уровень стресса и напряженности в социальной сфере. Происходят групповые и статусные разграничения интересов, рост социальной неопределенности, что в свою очередь способствует разобщению трудовых интересов различных социальных групп предприятия. Достижение трудовых целей одной группой работников не соответствует интересам и целям другой группы. Деятельность различных групп трудового коллектива все в большей степени является разрушительным и дисфункциональным фактором для других групп работников. Интересы управляющих и подчиненных выступают как взаимно исключающие и противоположные.

В России процессы управления развитием организационной культуры на микроуровне остаются на втором плане, они не находят отражения  в планах, проектах, программах, разрабатываемых  и реализуемых на предприятиях. В социально-экономических планах развития предприятий, как правило, отсутствуют компоненты, направленные на повышение качественного преобразования культурного уровня работников организации.

Между тем на предприятиях требуется применение методов социальной диагностики для установления потенциальных областей культурных разногласий, социальных конфликтов между коллективами работников, управленческим и управляемым персоналом. Создаются объективные условия для формирования и развития нового партнерского типа организационной культуры. Решения о формировании организационной культуры партнерского типа должны не только приниматься с учетом финансовых преимуществ, необходимости повышения производительности труда, но и являться важным фактором инновационного развития хозяйствующего субъекта, рассматриваться как инструмент снижения непредсказуемости его развития, защиты от реальных угроз конкуренции. В настоящее время на российских предприятиях различных форм собственности нет даже подразделений, занимающихся социальной диагностикой и целевым развитием культурного уровня жизни работников. На большинстве предприятий организационная культура не исследуется, управление ее развитием не ведется.

В последние годы социальное управление развитием организационной  культуры на российских предприятиях представляет собой набор разовых управленческих действий, разрозненных социальных проектов на уровне общества, регионов, отдельных хозяйствующих субъектов. Характерно, что данные проекты не связаны между собой, они не ориентированы на достижение общей цели, плохо скоординированы, не обеспечены полностью финансовыми и материальными ресурсами.

Для преодоления указанных  негативных тенденций необходимо активно  совершенствовать систему социального  управления развитием организационной  культуры на макро и микро уровнях, прежде всего на следующих значимых направлениях:

1. Разработка стратегического государственного проекта развития партнерской организационной культуры предприятий, направленного на развитие культуры, совершенствование отношений между управляющим и подчиненным, формирование демократических принципов управления.
2. Формирование новой системы социального контроля организационной культуры предприятий с предоставлением предприятию дополнительного ряда управленческих функций.
3. Осуществление со стороны государства действий, направленных на развитие организационной культуры в рамках повышения общей социальной культуры граждан.
4. Создание на предприятиях системы социальной оценки и управления развитием организационной культуры.

Мясоедова Т.Г. и Малышева Н.И. в статье "Организационная культура российских корпораций" ссылаясь на теоретическую основу многих авторов дают понятие организационной культуры как совокупности базовых ценностей, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников и которые определяют неповторимость и индивидуальность данной организации на уровне как внешних, так и внутренних проявлений.

Они считают, что основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации  ценности, которые определяют содержание остальных ее элементов (рис. 1):

1. Миссия, стратегии, цели.
2. Стиль руководства и лидерства.
3. Контроль труда.
4. Символика.
5. Организационная этика.
6. Культура качества.

Рис. 1 Основные элементы организационной культуры

Крупные российские корпорации представляют собой объединение производственных предприятий, предприятий вспомогательной инфраструктуры, торговых представительств, работающих под руководством управляющей компании. Например, ОАО "Лукойл" владеет нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными по всей России и за ее границей. В состав компании "ТМК-ВР" также входит ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, расположенных в России и за рубежом. Аналогично устроена минерально-химическая компания "ЕвроХим". Формирование перечисленных выше корпораций проходило из предприятий с собственной культурой, часто отличной от культуры, создаваемой управляющей компанией.

Существование единой корпоративной  культуры в рамках субкультур предприятий, входящих в ее состав, является ключевым фактором эффективной работы корпорации. Субкультура может вносить индивидуальность в подразделение корпорации – важно лишь, чтобы она не выступала в качестве контркультуры.

По мнению авторов, при  приведении субкультур организаций в соответствие с организационной культурой управляющей компании необходимо учитывать:

1. Человеческий фактор;
2. Временной фактор.

В разработке норм и правил поведения, провозглашаемых ценностей  должны участвовать руководители и  специалисты всех предприятий, входящих в состав корпорации. Первые лица предприятий должны выступать главными носителями единой организационной культуры, ежедневно своим поведением демонстрируя приверженность провозглашенным ценностям корпорации.

Считается, что проведение совместного обучения на различных курсах, тренингах, участие в конференциях, в спортивных и профессиональных соревнованиях между работниками предприятий, входящих в состав корпорации, способствуют вовлечению работников в жизнь организации, формируют чувство единства и лояльности по отношению к корпорации в целом, а также ускоряют процесс формирования организационной культуры.

Для формирования единой организационной культуры крупной  корпорации прежде всего необходимо развивать внутренние коммуникации (как между самими предприятиями, так и внутри предприятий). Открытость информации, связанной с различными аспектами деятельности организации, корпоративные издания, создание сети интернет способствуют легкому доступу сотрудников компании к внутренней информации. Метод ротации кадров из управляющей компании в региональные предприятия также служит эффективным способом повышения корпоративных коммуникаций и способствует ускорению процесса формирования единой организационной культуры.

Для эффективного руководства  корпорацией необходимо иметь четкое и правильное представление о влиянии организационной культуры на все показатели корпоративной деятельности, о путях ее формирования и развития, возможностях ее корректировки и поддержания.

В данных статьях авторы предлагают улучшение организационной культуры на российских предприятиях и в корпорациях за счет анализа теории ведущих мировых авторов.

2.2 Влияние ценностей  в организационной культуре на  поведение персонала

Так, Павлова  О.В. в статье "Ценностный отбор  как технология обеспечения идентичности организационной культуры" показывает важность ценностного отбора как приоритета над профессиональным при отборе кандидатов для работы в компании, предлагает матрицу "уровень профессионализма – степень разделения ценностей" как инструмент для определения культурного соответствия и технологии обеспечения идентичности организационной культуры компании. Основа этой статьи – вопрос – "Что лучше: принять на работу кандидата с высокой степенью профессионализма или с высокой степенью разделения ценностей?".

Какой инструментарий можно предложить в возникшей  ситуации? Для начала внесем упорядоченность  и наглядно представим нашу дилемму "профессионализм/ценности", переложив  ее на язык матрицы (рис. 2).

Рис. 2 Матрица "Уровень  профессионализма – степень разделения ценностей

На одной  оси матрицы (горизонтальной) расположим степень разделения ценностей компании, а на другой – степень профессионализма. Полученные четыре квадранта матрицы  дают нам четыре типа соответствия.

Низкая степень  профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании дает нам тип "Шариков". Этот образ малообразованного и, мягко говоря, недостаточно культурного человека. В описаниях М. Булгакова Шарикову чужды стыд и мораль, отсутствуют многие человеческие качества, кроме подлости, ненависти, злобы. Образ Шарикова был создан как утопия идеи возможности "скоростного" процесса создания общества "пролетарской демократии" (одной из государственных идей эпохи 20-х годов ХХ века).

Высокая степень  профессионализма и низкая степень  соответствия ценностям компании отразилась в квадранте "Профессор Преображенский" Этот по замыслу М. Булгакова, европейски знаменитый ученый, но как представитель старой интеллигенции, профессор Преображенский исповедует старые принципы жизнеустройства. Доминанта его системы ценностей: уважение к труду вне существующего мировоззрения в обществе. Это образ профессионала "до мозга костей", который не может принять иных правил и порядков.

Высокая степень  соответствия ценностям компании и  низкая степень профессионализма подходит председателю домкома Швондеру. В нем заключена искренняя вера в проповедуемые ценности и честное, бескомпромиссное достижение целей. В силу своего не очень высокого образования Швондер – это типаж, мыслящий исключительно лозунгами, однако без толики сомнений в правильности.

В матрице при  анализе приведенных выше трех образов  кандидатов, которые отличаются явной  иронией и провокационностью, при  отборе кандидата лучше отдать предпочтение Швондеру, нежели Преображенскому, и  отсечь любые попытки проникновения в компанию Шарикова.

И, наконец, высокая  степень профессионализма и высокая  степень разделения ценностей компании дает нам желаемый образ – "Идеальный  кандидат".

В статье автор  приводит два противоположных примера.

Глава авиакомпании SouthWest Airlines Херб Келлехер высказывает следующие комментарии: "Мы нанимаем жизненные позиции, логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношениях с другими людьми в дружелюбных практически невозможно. Важно нанять людей с правильным отношением к жизни, затем привить им профессиональные навыки, но не наоборот. Мы не можем более нанимать способных людей, а потом заниматься промыванием их мозгов в наших корпоративных центрах повышения квалификации. В идеале мы, конечно, будем стараться привлечь и умных, и подходящих нам по своим жизненным позициям. Но если нам приходится выбирать, лучше выбрать жизненную позицию".

Но к чему приведет стремление к абсолютной идентичности ценностей организационной культуры? Зачастую это приводит к нивелированию субкультур и появлению феномена огруппления, который указывает на конформизм мышления в компании. Огруппление обычно возрастает по мере сплочения коллектива с одновременным непреднамеренным подавлением критических мыслей. Компанией IBM был выработан метод "диких уток" как средства борьбы с негативными эффектами от последствий идентичности ценностей организационной культуры. В компанию включаются люди, не "зараженные" ценностями сложившейся организационной культуры, которым предоставляют довольно широкий круг полномочий в осуществлении своих проектов с простой целью – сотрясти, "разбудить" систему, "убаюканную" постоянной согласованностью по широкому спектру вопросов.

Статья Демина Д. "Корпоративная культура –  средство промывки мозгов?" рассматривает ситуацию, когда в компанию приходит человек, у которого есть свои убеждения и ценности, своя картина мира, с которой он прожил некоторое количество лет. И после трудоустройства ему говорят: "В нашей компании существует адаптационный курс, который проходят все вновь принятые сотрудники". И вот новый сотрудник, знакомясь со своими коллегами задумывается о том, что же будет завтра, что он услышит на вводном курсе и, главное, что ему с этим потом делать? Постепенно у него появляется тревога о том, что ему придется принять ценности компании даже если они противоречат его собственным.

Исходя из того, что наемный персонал организации  является совокупностью личностей, каждая из этих личностей имеет полное право знать, чего от нее ждет работодатель, на достижение каких целей они должны работать, каких принципов при этом придерживаться, как поступить в спорных ситуациях и т.д. Например, когда сотруднику компании придется потреблять не тот продукт, который ему действительно нравится, а тот, который принято употреблять в данной компании. В 2003 году в Лос Анджелесе был уволен водитель грузовика Рик Бронсон, компания "Кока-Кола" за то что в дороге выпил не корпоративный напиток, а "Пепси". Каждый волен выбирать то место работы, которое его в наибольшей степени устраивает. Если человеку не нравится та цель, которая ставится перед ним руководством, он может не тратить силы и время на то, чтобы убедить начальника, что он не прав в выборе цели. Ему нужно найти другую работу, на которой ему поставят те цели, в достижении которых он приложит максимум усилий. Исключение составляют профессионалы, которые могут доказать руководителю компании, что эти цели ведут к катастрофическим последствиям для компании.