Организационная культура на предприятиях

Проблема такой структуры  состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе  зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее  возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто  наблюдается большая текучка  среди менеджеров среднего звена. В  отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании – создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность.

2. Ролевая (бюрократическая)  культура ("культура Апполлона").

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и  занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что  в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет  тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура ("культура Диониса").

Этот вид встречается  довольно редко. Его отличие состоит  в том, что весь коллектив состоит  из людей высокопрофессиональных. Они  вообще могут работать как без  руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую  структуру имеют адвокатские  конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные  бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура ("культура  Афины").

Целевая культура формируется  в компаниях, деятельность которых  направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура  таких организаций чаще всего  довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

Основное внимание в  таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует  командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным  образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура –  элемент неформальных организаций  и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. [8, с. 108-120]

1.5. Способы передачи  культуры

В дополнение к  очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные  – это информация, традиции, символы  и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. [9, с. 65]

1.6. Влияние организационной  культуры на внутриорганизационное  поведение персонала

У человека, пришедшего в  организацию, первое впечатление о  ней складывается благодаря организационной культуре. Все, с чем он сталкивается в организации, несет на себе отпечаток организационной культуры.

Организационная культура предстает  перед новым сотрудником в  виде поведения окружающих, подчиняющихся  неизвестным законам, согласующихся  с неизвестными ценностями. Если работа по адаптации новичков поставлена хорошо, то до сотрудника доводится свод правил и норм, согласно которым он должен вести себя, работать, те ценности, на которые он должен ориентироваться.

Если работник работает довольно долго, он, как правило, не замечает проявлений культуры, поведение окружающих ему кажется нормальным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении ее с другим предприятием или при введении новых сотрудников в организацию, независимо от того, работали они где-нибудь раньше или нет. [4, с. 39]

Организационная культура оказывает  немалое влияние на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ним в конфликт.

Организационная культура выполняет оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для нашего сообщества нормами культурного поведения можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, прогрессивных и консервативных.

Для работников организационная культура задает направленность деятельности –  ориентир (цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации), а также допустимые способы достижения различных целей (как личных, так и организационных). Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у работников чувство стабильности, что отвечает потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека. Слишком быстрые изменения элементов культуры, особенно глубокие, касающиеся структуры предприятия, нарушают ощущение стабильности и вызывают чувство тревоги за будущее. Если крупные изменения происходят во внешней среде, организационная культура, ориентируя работников в главном, служит своеобразной технологией выживания, способствует сохранению положения организации на рынке.

Культура наполнена шаблонной  ритуализированной деятельностью, закрепленной в определенных характерных  формах поведения, обычаях, правилах морали, что представляет собой форму социальной и психологической защиты.

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах работников, т. к. достижение целей организации способствует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, соответствует внутренней структуре личности каждого работника (в идеале). Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду. [3, с. 163]

Отношение руководства к организационной  культуре может проявляться двояко: если культура не противоречит целевым  установкам руководства, то они ее не ощущают, не замечают, но чувствуют  себя комфортно. Однако, если базовые установки существующей культуры не способствуют развитию организации, если цели работников противоречат целям руководства, то культура становится серьезным препятствием на пути развития и может стать причиной краха организации.

Культура в любом сообществе, в том числе и в организации, является мощным регулятором деятельности человека. Культура задает целевой ориентир (общественно одобряемые цели), ограничивает способы достижения целей (социально приемлемые средства — нормы поведения, принятые в данном сообществе), а также дает психологическую поддержку и одобрение со стороны членов сообщества, если индивид действует в рамках правил.

Культура организации отражает ценности, нормы поведения, которые  сформировались под управленческим воздействием на протяжении истории развития организации. Она несет в себе, как основу, черты национальной культуры той страны (или региона), в которой существует организация. Но столь же сильное воздействие на содержание организационной культуры оказали ценности, принципы, установки и представления тех, кто создавал эту организацию. [5, с. 169]

Очень многие теперь существующие организации  зарождались в советский период, где структура определялась тогдашними представлениями об эффективной  структуре организации, т. е. по тому же принципу, по которому строились и партийные организации.

В соответствии со структурой подбирались  и руководители, поэтому их могли  без особых потерь перемещать с одного предприятия на другое. Если руководители не подходили для данной роли, назначались другие. Поэтому новые владельцы долго существующих предприятий столкнулись с проблемой подбора руководителей, особенно молодых, воспитанных на рыночных условиях хозяйствования, подходящих для управления ими. Руководители старшего поколения также не подходят, в силу своей устаревшей ориентации на плановую экономику и слабой способности к реагированию на быстро меняющиеся рыночные условия. В таком случае структура организации является тем отправным элементом, который определяет политику преобразований и развития (существует необходимость перестройки структуры или нет, соответствует она новому руководству и тем задачам, которые ставятся перед организацией или нет).

Итак, для руководителей организационная  культура выступает как регулятор  поведения сотрудников, который в лучшем случае способствует процветанию организации, в худшем мешает и ограничивает возможности развития. Культура организации является сильнейшим мотиватором или демотиватором деятельности персонала, и руководители вынуждены искать рычаги усиления мотивирующей способности организационной культуры или ослабления демотивирующего воздействия организационной культуры.

Степень соответствия поведения руководителей  официально задаваемым нормам поведения, провозглашаемым ценностям является фактом проявления организационной культуры, который формирует представление работников о руководстве и действительно ценном в данной организации поведении.

Проанализировав организационную  культуру с точки зрения ее свойств, функций и элементов, а также  ее сильных и слабых сторон, руководители данной организации имеют возможность избежать многих ошибок, лишних затрат и волнений. Очень важно знать, что любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации, и малейшее изменение повлечет реакцию культуры в положительную или, скорее всего, в отрицательную сторону. [12, с. 24-29]

Глава 2. Анализ современных представлений об организационной культуре по материалам периодических специализированных изданий

2.1 Организационная  культура на современных российских предприятиях и корпорациях

Проблеме организационной  культуры на современных российских предприятиях посвящены многие статьи специализированных журналов.

Баландина Т. И Быченко  Ю. в своей статье "Совершенствование  организационной культуры на российских предприятиях" отмечают, что можно выделить два базовых типа организационной культуры: классический (корпоративный, консультативный, смешанный) и партнерский (инновационный). При этом на российских предприятиях преобладает классический тип, который характеризуется преобладанием ценностей, таких, как:

• дисциплина и порядок;
• бескомпромиссное подчинение имеющимся социальным ожиданиям;
• жестко установленные роли в структуре управленческой власти;
• рост противостояния подчиненных и управляющих.

Классический тип организационной культуры означает низкую степень привлечения работников к управлению, преобладание административных методов управления, отсутствие благоприятных условий для саморазвития интеллектуально-образовательного потенциала работников организации, повышение социальной оторванности и дифференциацию интересов непосредственных работников и управляющих (особенно топ-менеджмента).