Горизонтальные связи

Разумеется, модель "мяч-колокол" достаточно условно  и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения  видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную  зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров  информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий  соотношение централизации и  децентрализации в различных  фирмах складывается по-разному. В некоторых  случаях пирамидальная структура  оказывается более устойчивой, чем  модель "мяч-колокол". Роль руководителей  при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс  принятия решений в организациях.

На соотношение  централизации и децентрализации  в управлении непосредственное влияние  оказывают такие факторы, как  размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации  влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.  
 
 

О возможных  здесь зависимостях можно судить поданным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 работающих - вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация  использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию  или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение  к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры  от технологии отражается на степени  сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость  в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень  формализации, поскольку вызывает необходимость  в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и  других формальных документах. Менее  прямолинейно взаимодействие технологи  и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда  организации включает в себя те институты  или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация  имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные  агентства и т. п. Организации  должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней  среды. Компоненты организационной  структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней  среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она  будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна  механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет  к высокой формализации. Если внешняя  среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю  совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции  развития организаций: сокращение уровней  управления, общее сокращение числа  управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной  структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

3 вопрос. Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочии и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на 6.3.  
 
 

В каких случаях  используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет  руководителю высвободить силы и  время, чтобы заняться самыми важными  делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена  управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые  имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет  руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и  делегирование полномочий - синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим  руководителем. Источник его влияния  может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска  в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая  степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что  лидирующая роль вытекает из его положения  в организации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что  лидеры могут быть формальными и  неформальными.

Существуют три  основных подхода к определению  эффективного лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые  присущи лидеру. Второй - объясняет  лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто  лидерство рассматривается как  многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной  благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

* передача полномочий  должна осуществляться в соответствии  с ожидаемым результатом; подчиненный  должен обладать достаточными  полномочиями для достижения  требуемого результата;

* передача полномочий  должна осуществляться по линиям  управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

* каждый руководитель  принимает решения в пределах  своих полномочий. Все, что превышает  его компетенцию, передается высшим  звеньям управления;

* передаются  лишь полномочия; высшее должностное  лицо продолжает нести ответственность  за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости  к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему  звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование  полномочий - это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого  труда, позволяющая повысить его  эффективность. Делегирование облегчает  работу руководителя, но не снимает  с него обязанности принимать  окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют  руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее  готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность  руководителю с помощью делегирования  активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.