Горизонтальные связи

При формировании целевой группы, работающей в течение  определенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью  освобожден от обязанностей в своем  подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может  быть частично освобожден от постоянной работы и одну часть времени тратить  в целевой группе, а другую - на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация  может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими  проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при  небольшом числе полностью занятых  в группе людей и большинстве  участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие  результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в  конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое  организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению  с тем, когда участники проекта  отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической  информации переходит непосредственно  через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты  недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в  том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых  работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что  если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.

7. Практика решения  конфликтных ситуации. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники  добиваются принятия альтернативы, которой  отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это  менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует  крупных капиталовложений и при  этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может  явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить  время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется  конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и  решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой  ситуации использование служебного положения или опыта с целью  прекращения конфликта позволяет  уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.

8. Руководство.  Важным является вопрос о том,  кто должен стоять во главе  группы. Когда проблема затрагивает  одно подразделение в большей  мере, чем все остальные, то  руководитель этого подразделения,  естественно, больше подходит  для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Семинар.

В некоторых  организациях высшие руководители принимают  все решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными  проблемами, по которым принимаются  решения. Первый случаи известен как  централизация, второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Многие фирмы  сталкиваются с необходимостью принимать  оперативные решения в связи  с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и  их внедрения: высшие руководители принимают  решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию  современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия  для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации  структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет  отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний  наказуемо. Каждый член организации  должен стремиться к достижению целей  групповой работы, решению проблем  и принятию риска. Перестройка организаций  в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления "снизу доверху" и организационных инициатив - "сверху донизу".

2 вопрос.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая  степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях  управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные  организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается  объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного  контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений  за их прибыльность. Эти подразделения  представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных  типов организационных структур показывает, что организации с  меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем  оказываются более гибкими и  динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий  охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции  между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение  роли стратегических и маркетинговых  функций в условиях обостряющейся  конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи  и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями  управляющих высшего уровня и  текущими функциями руководителей  среднего звена.

На 6.1 показаны отличия  пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при  парамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (6.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (6.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.  
 
 

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной  структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (6.2). Считается, что такая форма  возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации  специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.