Финансово-промышленные группы, многомерные организации

    Производственные  и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с "внутренним рынком" может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг. Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям. 

3. Многомерная структура крупных организаций 

    Если  число отделений одного типа слишком  велико, чтобы непосредственно отчитываться перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руководители (35.7). Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений. Если число подразделений слишком велико, то должны быть два или более координаторов. Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы - 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадровую службу.

    Продуктовые подразделения могут специализироваться на широком спектре продуктов, таких, как легковые автомобили, грузовики, автобусы, трактора или исследования и техническое планирование, информационные системы и обрабатывающие центры и т. д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, организация центров поддержки или обслуживания клиентов, ведение их счетов и т. д.). Координаторы работы отделений компании могут включаться в состав исполнительного органа.

    Имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются системой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в матричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью которого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем. Более того, матричные организации обычно имеют только два измерения - вход и выход системы, но у них нет рыночных подразделений. Если маркетинг является отдельной функцией в матричной организации, он включается в структуры либо входа, либо выхода. Если маркетинг организован как функциональное подразделение, а не как третье измерение, результатом является двухмерная организация, а не матрица, поскольку у работников нет двух руководителей, а большинство подразделении являются центрами прибыли. Устранение рыночной составляющей может ограничить гибкость организации и ее адаптивность к потребностям клиентов. Поскольку матричные организации редко являются организациями с "внутренним рынком", их функциональные структуры обычно становятся бюрократическими монополиями, которые больше интересуются собственным выживанием, чем предоставлением услуг той организации, частью которой они являются. 

    Важнейшая отличительная особенность многомерных  организаций состоит в том, что  их высшие руководители получают широкую автономию в осуществлении функции общего руководства, поскольку даже подразделения самого низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. Так как высшие руководители также управляют центрами прибыли, они должны нести полную ответственность за принимаемые решения, контролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

    Когда каждая часть организации строится по многомерному принципу, организацию  можно определить как фракционную. Фракционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях. Поскольку многомерные организации с "внутренним рынком" являются фракционными, каждый из руководителей выступает в качестве генерального управляющего независимо от уровня специализации его подразделения. Каждый управляет всем бизнесом. Разница между ними - в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием.

    Реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

    Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять  труд и координировать его таким  образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем  большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен трудна каждом из уровней, т.е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1) функционально  определенные структуры, продукт  которых потребляется внутри  организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический,  кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2) структуры,  определенные по продукции или  услугам, результаты деятельности  которых потребляются вне организации  (например, заводы и отделения,  входящие в крупные корпорации);

3)рыночные  структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

    Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу. Реорганизация предполагает изменения относительного значения любого из трех критериев построения организации. Указанные подразделения могут покупать продукцию от внутренних или внешних поставщиков, а затем продавать с прибылью. Они оценивают деятельность других подразделений организации с точки зрения внешних пользователей, могут работать как консультанты исполнительных директоров и других руководителей подразделений. Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. В организациях, занимающихся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками, программы, состоящие из двух или более проектов, были многомерными при том, что проекты были одномерными. Однако такие программы находились в подчинении специально назначенных управляющих. Например, подобная организация, занимающаяся программными продуктами, является частью более крупной организации. 
 

4. Основные свойства организаций будущего 

    Структуры, техника, методы управления будущего, являющиеся предметов аналитических  исследований и прогностических  разработок, судя по всему, будут полностью  реализованы и широко распространены в XXI веке. Новые, нередко революционные  изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных масшатабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуация и особенностей субъектов хозяйствования становится ключевой задачей современной науки и практики управления.

    Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.

      Гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что безусловно, означает изменения и для ее клиентов. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а даже сущностное ядро - структуры, процессы, методы.

    Приверженность  индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

    Преимущественное  использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

    Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить людей необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем - подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптированными, целеустремленными и способными работать в команде.

    Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь  успеха должны стремиться функционировать  как транснациональные. Их рынок  может оставаться местным или  региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также относится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

     Список используемой литературы 

    1. Душанич Т. Душанич Й. Экономика переходного периода. - М.: Институт международного права и экономики, 1996.

    2. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: Корона-принт,2003.

    3. Миронов К.С. Основы предпринимательства. – М. ЮНИТИ, 2003, - 159 с.

    4. Назаров А.Н. Основы деятельности финансово-промышленных групп. – СПб, ЮРАЙТ, 2004 – 456 с.

    5. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 375 с.

    6. Теория организации: Учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2004.-304 с.

    7. Уткин Э.А. Финансово-промышленные группы. – М.: ЭКМОС, 2003. – 256 с.

    8. Финансы и кредит: Учебник под ред. Соколовой О.В. – М.: Юрист, 2000. – 784 с.