Аудит и проект организационных изменений в «Автошколе Вираж»

    СОДЕРЖАНИЕ 
 

  Введение………………………………………………………………………. 3

  Раздел 1.  Организационный аудит «Автошколы Вираж» ………………... 5                           

  Раздел 2.  SWOT - анализ организации ……………………………………. 15

  Раздел 3. Диагностика (выявление проблем) и  обоснование инновационных предложений ………………………………………………… 16

  Раздел 4. Проект расширения перечня предоставляемых  услуг «Получение образовательной  лицензии на дополнительное образование» ……………….16

  § 4.1 Обоснование целей ……………………………………………………..17

  § 4.2 Выбор стратегии проекта, его ресурсы и риски ………………….... 17

  § 4.3 Задачи проекта, соответствующие мероприятия ………………….. 19

  § 4.4 Сотрудники проекта и его бюджет …………………………………. 24

  § 4.5 Показатели эффективности проекта ………………………………… 26

  Заключение ………………………………………………………………….. 28

  Библиографический список ………………………………………………… 30

  Приложение …………………………………………………………………. 33

 

ВВЕДЕНИЕ 

    «Автошкола Вираж» является автономной некоммерческой образовательной организацией и создана для предоставления  услуг населению в сфере дополнительного образования, а именно в виде организации курсов по подготовке водителей автомобильного транспорта категории «В» в центральном районе города Саратова.

  Организация экономически стабильна и основные потребности сотрудников в определенной степени удовлетворенны.

  В настоящее время МВД РФ подготовило ряд поправок к Закону «О безопасности дорожного движения». По мнению ведомства, самоподготовку в вождении транспортного средства необходимо отменить: к экзамену в ГИБДД допустят только тех, кто прошел обучение в автошколе. А иностранцам, в том числе из ближнего зарубежья, для работы водителями в России придется получать российские права.

  Учитывая  устойчивое положение Автошколы на рынке образовательных услуг и возможное утверждение нововведений законодателями можно сделать вывод, что для организации вопрос ее дальнейшего развития является актуальным.

  Объектом  изучения в данном проекте является «Автошкола ВИРАЖ».

  Предметом изучения являются недостатки и ресурсы совершенствования организации.

  Стратегия проекта состоит в системной диагностике организации и разработке проекта совершенствования Автошколы «Получение образовательной лицензии на дополнительное образование».

  Цель проекта: на основе организационного аудита и выявленных проблем разработать проект расширения сферы деятельности Автошколы.

  Задачи проекта:

  - провести системный анализ организации, ее недостатков и неиспользованных резервов;

  - обосновать инновационное предложение и выявить его актуальность;

  - разработать проект реализации инновационного предложения в выбранные сроки на основе имеющихся и привлекаемых ресурсов.

  Методологическая основа проекта: для выполнения данного проекта оказались актуальными такие разделы теории организации как организационный аудит, организационные изменения,   организационное проектирование.

    Методы исследования:

  - наблюдение, интервью, изучение внутренних документов;

  - методика «22 шага» для системного анализа организации;

  - методика OCAI для изучения профилей организационной культуры;

  - метод проведения семинара;

  - метод SWOT-анализа для системной диагностики внутреннего состояния организации и ее ситуации во внешней среде;

  - метод организационного проектирования;

  - метод управления изменениями и качеством работ;

  - метод бюджетирования;

  - методы оценки эффективности проектных решений.

  Структура проекта: проект содержит введение, четыре раздела, заключение, библиографический список (30 источников) и 8 приложений.

 

РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АУДИТ «АВТОШКОЛЫ ВИРАЖ»   

  

1. АНОО «Автошкола Вираж» (далее Автошкола) является автономной некоммерческой образовательной организацией и создана в соответствии с решением учредителя (он же директор) в 2003 году.¹
2. Организация создана для предоставления населению квалифицированных, конкурентоспособных услуг в сфере дополнительного образования, а именно в виде организации курсов по подготовке водителей автомобильного транспорта категории «В» в центральном районе города Саратова.
3. Миссия Автошколы: «Удовлетворение запросов клиентов по предоставлению качественной образовательной  услуги в виде курсов по подготовке водителей автомобильного транспорта на платной основе, посредством привлечения всех ресурсов организации и удовлетворение потребностей сотрудников. Работниками автошколы являются высококвалифицированные специалисты, имеющие сертификаты соответствия по специальности и удостоверения о повышении квалификации, опыт работы, а также способные гибко и своевременно реагировать на изменения процесса обучения². Поэтому Кредо Автошколы – «Наш профессионализм и качество работы – Ваша безопасность на дорогах».
4. Цель Автошколы: в текущем году стать самой конкурентоспособной организацией в центральном районе города за счет единства целей организации и сотрудников,  предоставления образовательных услуг высокого уровня, оптимального сочетания «цены и качества» в условиях современного экономического кризиса, и как следствие - удовлетворение потребности населения в дополнительном образовании.
5. Основными функциями Автошколы являются:

  - организация  для населения образовательной услуги в виде курсов по подготовке водителей автомобильного транспорта категории «В»;

  - разработка и внедрение новых технологий и методик обучения водителей;

  - осуществление мероприятий по обеспечению безопасности движения автотранспорта, снижение аварийности на дорогах;

  - контроль за соблюдением установленных правил, нормативов и стандартов, действующих в сфере безопасности дорожного движения;

  - осуществление учебной, научно-методической  деятельности, направленной на обеспечение  безопасности движения.³

6. Связи Автошколы с внешней средой представлены в            Приложении 1 (Рис.1) по приоритетности, в приблизительном процентном отношении.

  О развитых внешних связях организации свидетельствует список постоянных партнеров⁴:

  - арендодатели помещения и земельного участка под автодром;

  - рекламодатели (СМИ);

  - поставщики телефонной связи;

  - поставщики ГСМ;

  - станции технического обслуживания автомобилей;

  - учебный центр по подготовке и переподготовке преподавателей и инструкторов по подготовке водителей автотранспортных средств.

  Также Автошкола состоит в тесных связях с Федеральными органами и инспекциями Саратовской области, причем не только с Министерством образования Саратовской области, но и МРЭО ГИБДД г.Саратова, Районной Инспекцией федеральной и налоговой службы г.Саратова. Сюда же следует отнести налаженные и эффективные деловые отношения с Пенсионным фондом РФ г.Саратова и Фондом социального страхования г.Саратова.

  Важным ресурсом Автошколы являются хорошие отношения с клиентами организации. К их числу можно отнести как физических, так и юридических лиц: граждане города Саратова и области, граждане из других регионов Российской Федерации, а также автотранспортные предприятия и др.

7. Автошкола относится к малым предприятиям (по штатному расписанию число сотрудников составляет 9 человек). В нее входят: учредитель (директор), методист (1 сотрудник), преподавательский состав организации (7 сотрудников). Структура Автошколы достаточно проста и носит линейно-функциональный характер.⁵ Достоинства данной структуры: привлечение к управлению компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.
8. Все сотрудники находятся в прямом подчинении у директора (учредителя). Это делает организацию «плоской», достаточно гибко приспособленной для выполнения своих функций. Между сотрудниками имеются горизонтальные связи, организационной формой которых являются планерки и взаимные консультации.
9. Схема связей в организации представлена в виде органиграммы в Приложении 2 (Рис.2).
10. Ход властных полномочий в Автошколе определяется так, что все сотрудники подчинены непосредственно директору (учредителю). Основные информационные потоки сосредоточены в связях: методист – преподавательский состав; - директор. Система управления в Автошколе, ход властных и информационных потоков представлены в Приложении 3 (Рис.3).
11. Принятие решений осуществляется непосредственно на уровне директора. Сотрудники Автошколы влияют на принятие решений лишь при построении самого процесса обучения. В организации поддерживают  принятие решений не только путем разделения обязанностей между сотрудниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения - ресурсов, информации, оборудования.
12. Информационно – аналитического отдела в организации нет. Финансовый анализ  работы организации осуществляет непосредственно директор в конце отчетного периода. Дополнительно для оценки качества процесса обучения Директор и методиста Автошколы анализируют данные, которые формируются из анкет-отзывов в период завершения курса обучения. Пример анкеты-отзыва в Приложении 4.
13. Директор Автошколы является официальным (формальным) главой организации и экспрессивным (эмоциональным) лидером, т.е. влияет на социальное состояние организации и ее климат.⁶
14. Учредитель Автошколы утверждает структуру и состав  организации. Функции директора (учредителя) состоят в добросовестном и разумном управлении организацией (внутренняя функция) и представлении интересов организации за ее пределами (внешняя функция). Одной из основных задач директора Автошколы является решение вопросов кадровой политики - назначение и увольнение штатных работников в соответствии с ТК РФ и Уставом организации, а также на основании дипломов об образовании, сертификатов соответствия по специальности и удостоверений о повышении квалификации.⁷ Работники Автошколы руководствуются в своей работе должностной инструкцией.⁸ Пример должностных инструкций Автошколы представлен в Приложении 5. Карьерный рост персонала ограничен структурой организации.
15. В организации существуют прямые и обратные, вертикальные и горизонтальные связи (Приложение 2, Рис.2).
16. В ходе анализа организации была освоена концепция рамочных ценностей организационной культуры и проведено анкетирование сотрудников Автошколы для определения текущего и предпочтительного состояний организационной культуры и соответственно внесены показатели в таблицу (Приложение 6, Таблица 1), затем были построены соответствующие «индивидуальные» профили этих состояний    (Приложение 6, Рис. 4). Инструментом диагностики явилась методика OCAI.⁹ Анкетирование охватило 6 сотрудников, что составляет 65% всех сотрудников (100% ключевых сотрудников).   

  Анализ  сводной таблицы  показателей  организационной культуры (Приложение 6, Таблица 1) и соответствующих им профилей (Приложение 6, Рис.4) свидетельствует о том, что сотрудники Автошколы существенно отличаются по оценке текущего и предпочтительного состояний организационной культуры. Так показатели текущего состояния организационной культуры меняются:

  показатель  « А» колеблется от 15 до 44,2 баллов;

  показатель  «B»  колеблется  от 4,7 до 25,8 баллов;

  показатель  «C»  колеблется от 20 до 28,3 баллов;

  показатель  «D»  колеблется от 10 до 51,6 балла.

  В свою очередь показатели предпочтительного  состояния организационной культуры меняется:

  показатель  « А» колеблется от 16,6 до 47,5 баллов;

  показатель  «B»  колеблется  от 15,8 до 24,2 баллов;

  показатель  «C»  колеблется от 15 до 25,8 баллов;

  показатель  «D»  колеблется от 8,3 до 45,7 баллов.

  Такое различие данных говорит: о тяготении коллектива Автошколы сразу к нескольким типам организационной культуры; о слабости корпоративной культуры, а также о том, что для формирования общего видения будущего организации руководителю необходимы значительные усилия для формирования сильной культуры, сплачивающей сотрудников вокруг единых ценностей.¹⁰

  Руководитель  организации, ознакомившись с результатами исследования, был вправе просто принять  их к сведению и продолжать действовать  теми же методами, что и прежде, тем более, если организация успешно функционирует. Но ярко выраженные различия профилей состояний организационной культуры - это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт. Поэтому самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель не «идет на поводу» у подчиненных, а проявляет гибкость и мудрость, заботу о деле, и только укрепляет свой авторитет.¹¹

  Таким образом, результаты исследования были доведены до сотрудников с помощью включения их в единое коммуникативное пространство, за счет проведения семинара.¹² Деятельность семинара была направлена на осмысление результатов предварительного обследования и совместную выработку стратегических целей, корпоративных ценностей и  норм, регулирующих взаимодействие организации с клиентами и внутригрупповые отношения.  Совместное обсуждение сотрудниками   данных компонентов корпоративной культуры позволило определить наиболее проблемные точки в системе внутриорганизационных отношений и коммуникаций, предполагающее различное мнение сотрудников по данным вопросам.¹³ Затем сотрудниками были разработаны свои варианты оптимальных для организации ценностей и норм, и уже исходя из совместной рефлексии результатов, был выбран в ходе общей дискуссии наиболее  подходящий вариант.

  В итоге был разработан и внедрен корпоративный кодекс, содержащий совместно выработанные сотрудниками ценности, нормы, стандарты поведения. Кодекс был оформлен в виде брошюры и распространен среди сотрудников  (Приложение 7). Для всех работников, которые участвовали в семинаре, это будет напоминанием о результатах совместной работы, для вновь принимаемых сотрудников корпоративный  кодекс может стать основным источником информации об организационных ценностях.

  Проведение  семинара явилось принципиально  новым мероприятием для Автошколы. Его реализация позволила убедить сотрудников (во всяком случае, сделать первый шаг на этом пути) в том, что руководство организации действительно готово значительно изменить корпоративную культуру и привести её в состояние, в большей степени отвечающее потребностям, как самой организации, так и ее работников.

  В результате проведения семинара, различия во мнениях сотрудников по поводу оценки текущего и предпочтительного  состояний организационной культуры  значительно уменьшились, и соответственно профиль культуры Автошколы изменился (Приложение 8, Рис. 5).

17. Экономическое положение Автошколы – прочное.  По итогам года  организация имеет достаточный доход для того, чтобы обеспечить достойную заработную плату и социальную защиту сотрудников. Сотрудники получают оклад и ежеквартальные премии по итогам работы, значительные беспроцентные ссуды, помощь в форс-мажорных   обстоятельствах и т.д.¹⁴ В настоящее время организация обеспечивает стабильную, качественную образовательную услугу в соответствии с профессионализмом работников и техническим оснащением.  Период становления коллектива позади. Поэтому вероятной стратегией в случае возникновения изменений во внутренней и внешней среде будет увеличение расходов для устранения последствий за счет привлечения дополнительных источников финансирования и материальных средств, включая использование банковского кредита, сдачи в аренду здания, сооружений, оборудования, транспортных средств и иного имущества.¹⁵
18. Автошкола существует уже 7 лет и смогла зарекомендовать себя на рынке образовательных услуг благодаря профессионализму сотрудников, качеству выполняемой работы, внешней и внутренней устойчивости, развитой структуре и высокому качеству взаимоотношений персонала в организации. Бесспорным остается то, что штат сотрудников Автошколы состоит из высококлассных специалистов, что подтверждается наличием дипломов об образовании, сертификатов соответствия по специальности и удостоверений о повышении квалификации.¹⁶ В перспективу на будущее руководство смотрит оптимистично, так как организация открыта, адекватно реагирует на изменения во внешней среде, постоянно совершенствуется. Также одной из составляющих имиджа Автошколы является комплексная забота о клиентах организации. Это выражается в предоставлении качественной услуги и сервиса, строгом соблюдении договоренностей, гарантировании рисков, в персонифицировании клиентов. Внутренняя организация деятельности Автошколы выражается в умении ценить время, в умении выслушать и понять другого, в коммуникабельности, уважении и лояльности к подчиненным, равно как и  к руководителю, в поведенческой культуре персонала, в заботе о подчиненных, взаимопомощи.