Анализ системы управления организации

       Впрочем, по ряду товарных групп «МАГНИТУ»  все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство»,-- объясняет Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.

       Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости  держать у себя определенный товарный запас -- на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков  спроса. Если вдруг по тем или  иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

       Благодаря созданию страховых запасов «МАГНИТ» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое--до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона--ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «МАГНИТ» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее -- настоящее искусство торговли».

       В этом году в «МАГНИТЕ» была опробована технология централизованного расчета  страховых если Вы это читаете, значит студент не удосужился даже прочесть курсач. Если ты - студент, то удачи при сдаче;): «Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений, -- рассказывает Кива.-- Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара».

       Обычно  страховые запасы поддерживаются в  течение недели, при сезонных пиках  спроса --10 дней. Торговый дом формирует  их в основном по быстро оборачиваемым  товарам (группа А)--восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70%--скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

       Когда магазины остаются с поставщиками «один  на один», (без поддержки мощной логистики  распределительного центра), сразу  же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно.

       Все усугубляется тем, что скоропортящуюся  продукцию приходится заказывать ежедневно -- и иногда не по разу. В «МАГНИТЕ»  решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы -- напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. «Нормальные менеджеры вели свои календари на листочках, а кое-то спохватывался лишь тогда, когда товар заканчивался,-- вспоминает Владимир Кива.-- Сейчас все контролирует систе_А: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь».

       Однако  автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше -- в принципе освободить магазины от функции заказа. В одном из них, по словам Владимира  Кивы, уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.

       К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса -- ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «МАГНИТ» значимость процессов управления торговым залом понимают. И там уже нашли способ, как их усовершенствовать. Например, по словам Владимира Кивы, недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе - с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

       В целом, подводит итоги директор «МАГНИТА»  по ИТ, пустые полки -- это комплексная  проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать  во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все  направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям. [10]

       2.2.4. Персонал.

       Рассмотрим  существующую организационную структуру  управления филиала  Челябинской  области. Графическое изображение существующей организационной структуры управления показано на схеме 2 (см. приложение 6). На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

       Высший  – директор филиала (в лице Чуйко  Е.А.), которому подчиняется бухгалтерия, отдел безопасности и другие отделы. Он устанавливает цели и контролирует их выполнение, сопоставляет результаты с целями, принимает все решения, связанные с предприятием фактически на любом уровне.

       Средний – начальник отдела кадров, главный  бухгалтер, начальник отдела продаж, начальник отдела безопасности, начальник ревизионного отдела, начальник РЦ, которые непосредственно ведут контроль и координируют процесс производства.

       Низший  – супервайзер, ревизор, директор магазина, товаровед, они осуществляют надзор за процессом производства, непосредственно участвуя в работе, контролируют выдачу и использование ресурсов и оборудования, а также занимаются принятием решений , которые касаются непосредственно процесса работы, но для выполнения данных решений необходимо согласование с высшим руководством предприятия.

       В подчинении  супервайзера находятся  директор магазина, товаровед.

       В подчинении отборщиков находятся грузчики. 

       В подчинении  зам. главного бухгалтера находятся бухгалтеры.

       В подчинении директора магазина находятся  товаровед, старший продавец, продавцы.

       В подчинении товароведа находятся старший  продавец, продавцы.

       В подчинении старшего продавца находятся  продавцы.

       Анализ  департаментализации.

       Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

       Различают два типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В такой ситуации говорят, что присутствует функциональная департаментализация.

          Функциональная департаментализация  — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

       При функциональном делении организации  на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов.

          В принципе создания функциональной  структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам,  которые они выполняют.

           Функциональные блоки компании - отдел продаж, отдел маркетинга, отдел службы безопасности, ревизионная служба, отдел персонала, ремонтная служба, блок снабжения, отдел ценообразования.

       Блок  снабжения  возглавляет начальник  РЦ, которому подчиняются, грузчики, водители, автопарк, склад.

       Основная  функция – распределение товара по магазинам.

       Блок  продаж возглавляет начальник отдела продаж. Ему подчиняется супервайзер, директор магазина.

       Блок финансов и учета возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняется бухгалтерия. Основная функция – ведение бухгалтерского учета на предприятии.

       Отдел персонала занимается вопросами  наличие вакансий в магазинах, оформление приема на работу, увольнения, предоставления отпуска, кадровых перемещений, вынесение дисциплинарных взысканий, дают информацию о детском и взрослом отдыхе.

         Отдел СЭБ. Занимается пропажей  денег из сейфа или кассы  кассира, ведут работы при задержании  посетителей совершивших крупное  хищение товара, совместно проводят и анализируют инвентаризацию.

         Ремонтная служба занимается  устранением ошибок или неправильном  функционировании оборудования.

       Ревизионная служба занимается вопросами правильности учета корпоративного товара, проводят инвентаризацию, производит оформление списаний.

       Отдел ценообразования дает информацию о  ценах, наценках по товарам корпоративной  листовки и листовок локальных акции, выдают ответы на запросы директора  магазина на уценку товара с истекающим сроком годности, дают цены на новые позиции.

             Анализ передачи полномочии.

       Характер  передачи полномочий от руководителя к подчиненным в организации  может быть - централизованный или  децентрализованный.

       В организации ЗАО «Тандер» оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Также сравним важность решений принимаемых на ниже стоящих уровней. Директора магазинов могут принимать незначительные решения. Руководитель низшего звена согласовывает свои действия с вышестоящим руководством для выполнения предписанных задач отсюда следует характер передачи полномочии - централизованный.

       Обязанности директора магазина.

       Организация и управление работой персонала  магазина. Взаимодействие и решение  вопросов с арендодателями. Ведение документации магазина, составление и отправка отчетности. Организация инвентаризаций и правильного учета товаров.  Составление бюджета магазина. Начисление зарплаты персоналу. Ведение кассовой дисциплины. Обеспечение установленного режима работы магазина. Контроль правильной работы торгового и холодильного оборудования, программного обеспечения и систем измерения, организация устранения неполадок. Выполнение в случае необходимости обязанностей любого сотрудника магазина. Работа с потерями. Проведение собраний с персоналом. Организация обучения сотрудников. Формирование кадрового резерва. Ведение проверок. Решение вопросов с банковскими организациями. Разрешение всех внештатных ситуаций, возникающих в магазине. Составляет график работы и отпусков персонала. 

       Обязанности продавца.

                   Прием и расстановка принятого  товара;

                   Наклейка ценников;

                   Участие в инвентаризации;

                   Контроль сроков;

                   Обслуживание покупателей;

                   Ведение кассовой документации;

       Продвижение по службе

         Компания проводит открытую кадровую  политику. Это значит, что каждый  сотрудник, начав даже с рядовой  должности, при желании может  двигаться вверх по карьерной  лестнице: продавец - старший продавец  – товаровед магазина - директор  магазина - супервайзер - начальник отдела продаж – директор филиала. 

Более 70% товароведов в магазинах «Магнит» - бывшие продавцы и почти все директора – выросли из товароведов.[9]

       Обучение  персонала

       В 2009 году открыты отделы обучения в 7-ми новых филиалах: Киров, Тюмень, Пермь, Ижевск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Великий Новгород, Киров.

       160 учебных классов, 186 менеджеров по  обучению.

       Введется  подготовка сотрудников магазинов  сети «Магнит», сотрудников офиса, сотрудников  отдела обучения. В 2009 году открыта  Школа сотрудников отдела обучения, в которой прошло обучение 30 менеджеров, также обучено 17316 рядовых продавцов, 2711 старших продавцов, 4599 директоров и товароведов. Создание программ ввода в должность и работа школ обучения сотрудников офиса.

       В обучение персонала в сети «Магнит» входит:

       1. Учебные программы для сотрудников любого уровня;

       2. Бизнес-процессы подготовки сотрудников к самостоятельной работе;

       3. Тестовая система оценки знаний выпускников учебных классов и работающих сотрудников;

       4. Инструкции и Бизнес – Процесс, регламентирующие Технологии работы сотрудников магазинов «Магнит» и отдела обучения. [7]

2.3. Анализ внешней  среды организации

       2.3.1. Факторы воздействия

       На  деятельность объекта исследования оказывают влияние различные  факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам  косвенного воздействия относят: экономический, правовой, политический, социальный и научно-технический. К факторам прямого воздействия – потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, органы местного самоуправления.

       Факторы среды косвенного воздействия

       Экономический фактор.

       Челябинский филиал насчитывает на сегодняшний  день 53 магазина "Магнит". Магазины находятся во всех районах города Челябинска, в городах: Копейск, Еманжелинск, п. Первоймайский, Коркино, Троицк, Южноуральск, Касли, Пласт, Миасс, Златоуст, Сатка, Бакал. Мы продолжаем работать на развитие сети магазинов в Кусе, В.Уфалее, Чебаркуле, Кыштыме, Карабаше, Юрюзани. Экономический бум затронул столицу области. С каждым годом на ее территории открывается большое количество новых предприятий. Это приводит к увеличению конкуренции и в области коммерческой деятельности, в том числе и в области реализации продуктов питания. Параллельно развиваются крупные торговые сети, а также, выходят на рынок мелкие и крупные производители продукции. Крупные производители, за счет своих больших объемов предлагают потребителям более низкие цены, а средние и мелкие - пытаются занять еще не охваченные ниши в изготовлении новых видов продуктов – национальные, диетические, для людей поддерживающих здоровый образ жизни и т.д. Гибко реагируя на все возникающие изменения, фирма выбирает в основе своей стратегии, по привлечению покупателей, такие направления как:  максимальное увеличение ассортимента, предложение товара с минимальной наценкой (за счет закупок у производителя крупных партий с максимальными скидками), тем самым, предлагая изделия клиентам с разным уровнем дохода. Также к ним можно отнести: установление долгосрочных отношений с крупными и мелкими предприятиями и организациями – местными производителями продуктов питания.