lign="justify">    Маркетинговая стратегия ресторана включает в  себя привлечение служащих из делового сектора на обеды и бизнес-ленчи. Для привлечения этой категории  клиентов планируется разработка клубных вечеров, которые могли бы проводиться один-два раза в неделю. В этих целях возможно привлечение специалистов из программы «Toast Masters», предлагающей сочетание шутливой и активной форм встреч с отработкой полезных для деловых людей навыков проведения презентаций, публичных выступлений, ведения совещаний и т. п. В случае успеха подобной программы и выделения круга постоянных посетителей ресторана может быть задействована другая программа под названием «Business to Business Support», использующая сходные формы работы в целях обмена опытом решения проблем в деловых ситуациях.

    Общая стратегия работы с клиентами ориентирована на увеличение круга постоянных посетителей ресторана, сочетание высокого качества приготовления пищи и обслуживания с интересными и насыщенными формами проведения свободного времени.

    Рекламная политика предусматривает интенсивные  рекламные акции в первое время  после открытия ресторана с последующим  снижением рекламной активности по мере того, как ресторан начнет пользоваться популярностью. В дополнение к перечисленным рекламным действиям предполагается организовать рассылку карточек меню в близлежащие учреждения и организации, подготовить серию публикаций о дизайне и атмосфере ресторана. Постоянно необходимо размещать информацию с координатами ресторана в ведущих телефонных справочниках и информационных изданиях.

    Высокое качество обслуживания рассматривается  в качестве одного из важнейших компонентов  деловой стратегии ресторана. Для  обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную  профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Соответственно, при отборе людей на работу будут предъявляться высокие требования, для них будет организован тренинг навыков командной работы, разработана стимулирующая система материальной и нематериальной мотивации.

    Сотрудникам также придется принимать участие  в конкурентном анализе рынка. Это  будет заключаться в посещении  конкурирующих ресторанов по меньшей  мере, раз в три месяца с предоставлением  отчета о том, что там делается лучше, чем в «Атлантиде», и что необходимо предпринять для внедрения этих улучшений у себя. Предусмотрено получение вознаграждения за проведение такой исследовательской деятельности и выдачу ценных предложений, что поможет предотвратить застой и расхолаживание в работе.

    Для повышения качества обслуживания предусмотрена  также система контроля за отзывами посетителей. Составлен специальный  опросник, ориентированный на оценку разных элементов обслуживания. Хотя опросник будет предъявляться случайным порядком, раздаваться он будет только среди постоянных посетителей, чтобы опрос не был принят за рекламное мероприятие. Опросник должен предлагаться официантом после еды, в качестве вознаграждения за участие в опросе посетителю предоставляется скидка.

    Важно, чтобы программа воспринималась сотрудниками не как висящая над  ними угроза, а как инструмент получения  реальной обратной связи о возможностях усовершенствования работы ресторана. Поэтому опросы могут достичь  своей цели только при условии  постоянного ознакомления работников с результатами анализа опросчиков, поощрения их по результатам позитивных отзывов и вовлечения в разработку предложений по способам устранения критических замечаний.

    Еще одним вариантом проверки уровня обслуживания посетителей будет опрос удовлетворенности клиентов по телефону. Имена клиентов будут выбираться случайным порядком по отпечаткам кредитных карт и имеющимся визитным карточкам посетителей. Звонки будут производиться раз в неделю равным менеджером ресторана в середине дня, в традиционное время рабочих перерывов. Во время телефонных разговоров будет выясняться, что понравилось посетителям в ресторане и что, по их мнению, нужно делать иначе, чтобы ресторан оставил более благоприятное впечатление. В случае разговора с недовольным клиентом его жалобы послужат основанием для улучшения обслуживания. Чтобы сгладить плохое впечатление, оставшееся у клиента после посещения ресторана, ему будет выслано приглашение на бесплатное посещение ресторана вместе с письмом-извинением за причиненные ему неудобства.

8. Функциональная  стратегия (на примере службы безопасности)

    Каждый  из отделов ресторана «Атлантида»  регулярно проводит модернизацию в целях повышения эффективности. При этом изменения касаются как материальной базы, так и персонала и внутреннего распорядка.

    В рамках службы безопасности планируется  модернизировать систему сигнализации и видеонаблюдения, отправить охранников на курсы повышения квалификации, закупить для них новые средства защиты, установить более совершенные  системы защиты информации на все компьютеры. 

9. Виды  административных и финансовых поощрений  и взысканий

    Стремление  к поддержанию дисциплины - не самоцель, а средство эффективного функционирования ресторана. Именно особенности предприятий  общественного питания (наличие  алкогольных напитков практически на рабочем месте, атмосфера праздника и отдыха для гостей) соответствующим образом воздействуют на работников. При малейшем ослаблении контроля над дисциплиной наступает снижение темпов и качества работы.

    В ресторане «Атлантида» для поддержания дисциплины применяется система внеплановых проверок: прихода сотрудников на работу, ночного контроля, внезапной инвентаризации, экстренного отчета по движению материальных ценностей и т.п. Так как большинство работников ресторана материально ответственные лица, начальник отдела кадров должен знать принципы работы с материальными ценностями и, взаимодействуя с главным бухгалтером и директором ресторана, контролировать их соблюдение. Два рычага управления трудовой дисциплиной могут применяться на практике - это поощрения и взыскания. Среди применяемых поощрений можно выделить премии, дополнительные выходные, объявление благодарности и др. Взыскания – предупреждения, штрафы и др. вплоть до увольнения. На руководителей налагаются более суровые взыскания, чем на исполнителей.

10. Предложение и обоснование управленческих решений

    Руководством  организации были приняты следующие  решения:

• уволить Чепчикову Дарью Петровну, занимающую должность хостес, по причине регулярных нарушений внутреннего распорядка организации. Соответствующие документы должны быть оформлены отделом кадров в ближайшие 2 дня;
• провести ряд рекламных акций для повышения популярности ресторана. Предполагается организовать рассылку карточек меню в близлежащие учреждения и организации, подготовить серию публикаций о дизайне и атмосфере ресторана, разместить информацию с координатами ресторана в ведущих телефонных справочниках и информационных изданиях. Для обеспечения данных предприятий отправлено письмо в PR-компанию «Раскрутка»;
• выплатить Дубняку Михаилу Валерьевичу, занимающему должность повара горячего цеха, премию в размере 10000 рублей за разработку новой системы подогрева свиных рёбрышек.

11. Делегирование полномочий

    Делегирование полномочий – это умножение сил  руководителя посредством передачи части функций другим. В ресторане «Атлантида» используется чёткая система распределения ответственности, делегирование полномочий происходит на всех уровнях управления, однако процесс принятия решений сосредоточен на средней и высшей ступенях иерархической структуры управления. Можно выделить ряд общих принципов делегирования в ресторане «Атлантида»:

• задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники;
• чётко определено, кто за какую работу отвечает и какими ресурсами работник может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
• любая задача делегируется целиком, а не отдельными последующими распоряжениями;
• каждый сотрудник ресторана отчитывается только перед одним человеком, перед своим непосредственным начальством. Таким образом, исключается путаница;
• решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику;
• решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

    Полномочия  каждого сотрудника и отдела прописаны  в должностных инструкциях и  положениях о структурных подразделениях соответственно.

12. Стиль управления

    Стиль управления менеджера в ресторане «Атлантида» зависит от уровня управления. На высшем уровне (директор) – это авторитарный стиль управления. Это обусловлено сосредоточением массы полномочий и функций в одних руках, линейной структурой управления и необходимостью руководить большим количеством менеджеров среднего звена, каждый из которых выполняет работу сильно отличающуюся от работы остальных . На среднем уровне управления (руководители отделов) менеджеры предоставляют своим подчинённым большую свободу деятельности, так как менее загружены по сравнению с вышестоящим начальством и руководят работниками, выполняющими схожие функции. Однако в целом стиль остаётся авторитарным. Он ведёт к высокой текучести кадров, что является одной из главных проблем ресторанного бизнеса. Более мягкий стиль управления столь крупного (более 100 человек персонала) заведения общественного питания невозможен, что подтверждается практикой и статистикой. Хотя вопрос о модернизации принципов управления ресторанами остаётся открытым.

13. Дресс-код

    В зависимости от отдела требования к  внешнему виду работников различаются. Конкретные требования прописаны в  положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях. К  примеру, в отделе производства (кухне) все работники должны носить колпаки. Во многих отделах существует специальная униформа (кухня, служба безопасности, отдел старшего администратора). Однако есть ряд общих требований:

• одежда должна быть опрятной, вычищенной и выглаженной;
• аккуратные и невызывающие причёска и макияж;
• соответствие внешнего вида стилю и имиджу ресторана.

 

14. Деловое письмо

Закрытое акционерное общество

«Атлантида»

Ул. Театральная, д.1, Липецк, 119992

Тел.: (474) 22-33-44

ОКПО 38803912, ОГРН 1027739270227

ИНН/КПП 6615004824/332501001 

             16.10.2006  №     1 

      На  №   от  

Председателю

Экспертной  группы

Консалтинговой  фирмы

ООО «Парадигма» 

Н.А Чернобровкиной 
 
 
 
 

Об оказании услуги 
 

Уважаемая Надежда Алексеевна! 

       Просим  Вас провести исследование систем управления ЗАО «Атлантида» на предмет поиска путей устранения проблемы текучести кадров, возникшей в ходе деятельности предприятия.  
 
 

Генеральный директор Б.Т. Дуспаев 
 
 
 
 
 

Е.А. Денисов

38-74-09

16. Визитки

Деловая 

Личная

 
 

Семейная 

17. Движение  информации и коммуникации

    В ресторане «Атлантида» налажена широкая сеть коммуникаций. Это связано  с необходимостью постоянного координирования  работы всех отделов, а также быстрой  передачи распоряжений вниз, к подчинённым, и информации о реакции на рапоряжения вверх, к руководству. При этом коммуникационная сеть управления ближе всего к модели «штурвал» (вся информация только через начальника, сотрудники практически изолированы друг от друга). Наличие небольшого количества горизонтальных потоков информации между отделами делают эту сеть  чуть более открытой.