Управление персоналом, как фактор конкурентоспособности туристической фирмы

 

По данным таблицы можно сделать вывод, что 2 сотрудника (20%) имеют оценку выше 2. 1 сотрудник (10%) имеют оценку менее 1. 7 сотрудников (70%) имеют оценку от 1 до 2.

Наглядно процентное соотношение можно увидеть на Рис. 3.

Рисунок 3.  Результаты комплексной оценки (%)

 

Полученные комплексные  оценки соответствуют тому или иному  типу сотрудников:

• Оценка менее 1. Сотрудник не соответствует занимаемой должности.
• Оценка от 1 до 2. Сотрудник соответствует занимаемой должности.
• Оценка более 2. Сотрудник соответствует занимаемой должности, имеет потенциал для руководящей работы, обладает творческими способностями.

Рассмотрим более детально профессиональные и личные качества сотрудников, имеющих оценку менее 1.

Игнатенко Г.П. имеет комплексную оценку 0,85.

Количество выполненных  работ данным сотрудником оценивалось  по 2 группе (1,0), качество и сроки  выполнения работ- по 3-й группе. Таким  образом, можно сделать вывод, что  результаты труда данного сотрудника - удовлетворительные.

Уровень квалификации данного сотрудника составляет 0,75, что является средним уровнем квалификации.

Оценка профессиональных качеств - низкая -0,75.

Сложность выполнения работ  составляет 0,25, что является низким показателем и не соответствует  стажу работы - 7 лет.

Далее проанализируем данные по сотрудникам, имеющих комплексную  оценку более 2.

Наибольшую оценку имеют  Лоев А.Ю. и Горелова И.П.- 2,28 и 2,14.

Данные сотрудники имеют  высокую квалификацию, обладают высокими профессиональными качествами, пользуются авторитетом у коллектива (по данным, полученным от сотрудника отдела кадров). Они хорошие организаторы и замещают руководителей отделов во время их отсутствия.

Далее проведем оценку профессиональных и личных качеств руководителей.  Для проведения исследования с целью оценки руководящего состава , были опрошены рядовые сотрудники и высший руководящий состав.

Исходные данные по оценке руководителей представлены в табл.  6.

 

Таблица  2.7.

Исходные данные по  руководящему составу ООО « Априори»

Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества					Ур-нь образов.	Стаж работы (лет)	Ур-нь сложн. выполняемых работ	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	Признаки								Признаки
	1	2	3	4	5				1	2	3
Ремезов А.И.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	высшее	12	1,0	1,0	1,25	1,25
Арбузов Г.К.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	высшее	7	1,0	1,0	1,25	1,25
Альфов Д.Н.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	высшее	3	1,0	1,0	1,0	1,0

 

Рассчитаем комплексную  оценку, по аналогии с комплексной  оценкой для рядовых сотрудников.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков  с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем.

 

Таблица 2.8.

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов,  руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Способность оперативно и самостоятельно  принимать обоснованные решения  и отвечать за них, умение  быстро и правильно реагировать  на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Способность стимулировать у  работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности  труда; умение создать в коллективе  благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
5. Способность работать в экстремальных  условиях, выполнять работы, требующие  аналитической оценки в процессе  выработки и принятия нестандартных  решений	0,25	0,19	0,25	0,31

 

 

Далее рассчитаем оценку квалификации руководителей.

В зависимости от стажа  работы по специальности руководители распределяются на четыре группы (Табл.8.).

Таблица 2. 9.

 Оценка уровня квалификации  руководителей

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у  руководителей, годы
1	0,25	0 - 9
2	0,50	9 - 17
3	0,75	17 - 25
4	1,00	26 - 29

 

Необходимо отметить, что все руководители имеют высшее образование.

Оценка результатов  труда (Р) определяется суммированием  оценок признаков результатов труда  с учетом удельной значимости признаков (Табл. 9.). Показатели результатов труда руководителей неразрывно связаны с показателями труда коллектива.

 

Таблица 2.10.

Оценка признаков, определяющих результаты труда руководителей

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков  в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Количество выполненных работ  коллективом	0,30	0,225	0,30	0,375
2. Качество выполненных работ  коллективом	0,40	0,300	0,40	0,500
3. Соблюдение сроков выполнения  работ коллективом	0,30	0,225	0,30	0,375

 

Определим комплексную  оценку для каждого руководителя 

 

 

 

Таблица 2.11.

 Сводная таблица  комплексной оценки руководителей

Ф.И.О.	Показатель степени развития проф. И личных качеств (П)	Оценка уровня квалификации (К)	Оценка признаков, определяющих результаты труда работников (Р)	Степень сложности работ (С)	Комплексная оценка (Д) Стб.2*стб.3+стб.4*Стб.5
1	2	3	4	5	6
Ремезов А.И.	1,16	0,83	1,18	1,0	2,14
Резников Р.О.	1,16	0,92	1,18	1,0	2,25
Арбузов Г.К.	1,13	0,75	1,18	1,0	2

 

По итогам расчетов можно  сделать вывод, что  руководители   имеют комплексную оценку выше 2.  показатели комплексной оценки руководителя неразрывно связаны с показателями работы отделов.

В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

 Мы определяем лидерство, как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

 Высокий уровень  способностей к руководству необходим,  когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

 Руководители, которым  требуются лишь низкие навыки  руководства, вряд ли будут  иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

 Каждый руководитель  должен заботиться о повышении  компетентности тех, кем он  руководит. Почти каждый человек  обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент эффективности управления, который позволяет получить следующие результаты:

 • рост заинтересованности  и воодушевления работника;

 • более высокие  результаты работы;

 • появление кандидатов  на выдвижение;

 •   увеличение  жизненной энергии и создание  благоприятного климата;

 •   постоянное  повышение стандартов.

 Нас интересует, что  могут сделать управленцы-практики  для развития своих преподавательских  навыков, среди которых можно  выделить:

 •   создание  благоприятной среды для личного  роста;

 •   умение оценить  индивидуальные потребности;

 •   умение консультировать;

 •   способность  извлекать уроки из опыта работы.

 В каком-то смысле  каждый руководитель крупной  туристкой фирмы является по  совместительству преподавателем, который постоянно развивает  людей. Исходным материалом для  обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.

 

Глава 3. Управление персоналом, как фактор конкурентоспособности туристической  фирмы

 

 

3.1. Формирование  управления персоналом как инструмент

 эффективной деятельности

 

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы.

Кадровое планирование представляет собой часть всей системы  планирования, поэтому оно должно быть тесным образом связано с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

• потребность в персонале;
• работа   по   найму   и   заполнению   вакантных   рабочих   мест, 
  подготовку кадров;
• затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

Среди последних можно  выделить сопротивление со стороны  работников как объекта управления воспринимать новое в связи с  разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями  может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия.

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.

Политика  затрат на рабочую силу (вложения в  “человеческий капитал”) обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ. Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.