Типы организации производства. Понятие и виды производственных структур

     При всех достоинствах матричной структуры  некоторые ее особенности обуславливают  ситуацию, кода она оказывается не совсем применимой. Прежде всего, это  происходит в следующих случаях:

     И та, и другая ситуация по отдельности  или в комбинации чаще всего встречаются  в высокотехнологичных производствах, где продукция производится в  единичных экземплярах, например авиапромышленность или космическая промышленность.

     Чтобы обеспечить ситуацию, при которой  постоянно имеются все необходимые  ресурсы, а труд каждого исполнителя  вне зависимости от того, является он линейным или функциональным, четко определенным или направленным на выполнение жестко установленного перечня работ устанавливается бригадная структура управления. Данная структура сходна с матричной. Основной чертой такого сходства является то, что в бригадной структуре также как и в матричной присутствуют три ветки управления. А принципиальным отличием является то, что в бригадной структуре руководитель проекта координирует и отвечает за деятельность не подразделений, а конкретных людей, находящихся в их штате, но при этом входящих в состав и выполняющих свои должностные обязанности в конкретной бригаде. Каждая из таких бригад выполняет полный комплекс работ и отвечает за полный цикл по выпуску конкретной единицы продукции. Она не преступает к производству следующей единицы продукции до тех пор, пока не закончено производство и не произошла передача заказчику предыдущая единица. Так как на рассматриваемых предприятиях в подавляющем большинстве случаев производится одноименная продукция, которая отличается только своими модификациями, то:

     2)    В производстве каждой единицы продукции участвую один или несколько представителей каждого линейного  и функционального подразделения предприятия. В ходе данного процесса они непосредственно подчиняются руководителю проекта или бригады. Их подчинение руководителю того подразделения, к которому они принадлежат, носит вторичный характер. Руководитель данного подразделения в большей степени отвечает за соответствие своих сотрудников предъявляемым квалификационным требованиям, а также за их перераспределение между бригадами на этапе перехода от производства одной единицы продукции к другой. Другой функцией данного руководителя является регулирование численности работников подчиненного подразделения в соответствии с производственным планом предприятия. Такое регулирование чаще всего выливается чаще всего в подбор и подготовку новых кадров, часть которых компенсирует кадровую потерю из увольнений работников по инициативе самих работников. Так как все работники в силу высокой сложности и ответственности работ на таких предприятиях являются узкоспециализированными, высококвалифицированными и редко встречаются на рынке труда, сокращение численности подразделений по инициативе предприятия происходят редко. В ситуациях падения спроса и сокращение производственной программы такие предприятия предпочитают использовать тактику неполной занятости при сохранении размеров оплаты труда.

     Дивизиональная  структура характеризуется единой материнской компанией, которая  имеет контрольные пакеты акций  или основные доли дочерних компаний. Эти компании могут создаваться на основе двух принципов:

     Выбор между этими двумя принципами сводится к вопросу: «что имеет больше специфики и особенностей». Если целевые рынки более специфичны по сравнению с товарами, то выбор делается за географический принцип и наоборот. При формировании дивизиональных структур полномочия и ответственность по принятию решений различаются по профессиональному признаку и по временному горизонту управления.

   С функционально  точки зрения для данных структур характерно то, что головная компания концентрирует в себе управление финансами корпорации. Она же является основным плательщиком налогов. Две эти функции требуют расположения данной компании в традиционных банковских центрах, желательно с оффшорными режимами налогообложения (Швейцария).

   С точки  зрения временного горизонта управления для данных структур характерно, что  головные компании принимают на себя максимально большой объем функций  по стратегическому управлению. И наоборот эти же компании практически всегда стремятся передать большинство нефинансовых функций в области тактического и оперативного управления начальнику компании.  
 
 
 

Планирование  производственной деятельности предприятия

   Под производственной программой понимается основной раздел бизнес-плана предприятия, который  охватывает период в один год и  определяет объем выпуска продукции  в разрезе ее номенклатуры, ассортимента, количества и качества в натуральном  и стоимостном выражении. Производственная программа формируется на основе стратегии развития предприятия (она  определяет те сегменты рынка или  целые рынки, которые являются приоритетными  или второстепенными для предприятия, те сегменты рынка, на которые планирует пройти, финансовое или иное обеспечение, стратегии развития предприятия).

         Производственная  программа отражает основные цели и  задачи развития предприятия на следующий  год. Следующие за ней разделы бизнес-плана (кадровое, финансовое обеспечение и прочее) призваны обосновать объемы и способы получения ресурсов, необходимых для ее реализации. В наиболее общем виде производственная программа отвечает на вопросы:

• какие виды продукции и в каких объемах производить
• в какие сроки должна быть готова продукция
• какого она должна быть качества
• сколько предприятие может выпустить продукции дополнительно в случае роста рыночного спроса
• каковы необходимые объемы ресурсов
• откуда данные ресурсы можно получить.

   Для предприятий  занятых в сфере материального  производства основные разделы производственной программы освещают следующие вопросы:

• план производства товарной продукции (в том числе на экспорт.)
• план по качеству
• план реализации

При составлении  производственной программы учитываются 2 группы факторов:

И предпосылки  и ограничения делятся на внутренние и внешние.

     Внешние чаще всего зависят от большого количества факторов. Предприятие как правило не может на них влиять. Формирование производственной программы осуществляется с применением балансового метода, задачей которого является привести в соответствие объемы планируемых работ и потребность в них, а также создать условия, при которых производственная  программа была бы реалистичной с точки зрения обеспеченности производственными мощностями, кадрами, материально техническими и топливно-энергетическими ресурсами. Предприятие самостоятельно регулирует номенклатуру и объем производственной продукции руководствуясь объемами государственного заказа и обязательствами перед покупателями.

     С экономической точки зрения существует правило, что чем ближе предприятие доводит исходный предмет труда к состоянию товарной готовности, тем лучше результат его деятельности с финансовой точки зрения. Поэтому идеальным предприятием является производить только товарную продукцию. На практике такая ситуация не всегда достижима из-за нехватки или избыточности тех или иных производственных ресурсов, либо из-за особенностей и структуры спроса на рынке готовой продукции и полуфабрикатов. В результате предприятие всегда вынуждено находить такую комбинацию по ассортименту и объему продукции, которая обеспечивала бы ему максимально возможный финансовый результат при наибольшем использовании имеющихся производственных ресурсов. Причем такое использование не должно достигаться искусственно за счет роста ресурсоемкости продукции.

     Под внутрипроизводственным потреблением предприятия понимается стоимость  продукции и услуг предприятия, потребляемое подразделениями того же предприятия. Его принято разделять на:

Итоговые показатели планов по производству продукции используются для анализа загрузки оборудования, определения потребностей в инструментах, оснастке и необходимых для этого ресурсов, производительности труда, фондоотдачи, материалоемкости и фондоемкости продукции. С точки зрения организации производства плановые показатели производства нужны прежде всего для того, чтобы оценить, насколько предприятие обеспечено ресурсами для выполнения поставленного задания. При этом ресурсы могут быть условно разделены на 2 основные группы:

Сложно и легко  мобилизуемые ресурсы могут использоваться не только по отдельности, но и в  комбинации. Тогда в целом с  экономической и организационной  точки зрения их свойства остаются более близкими к сложно мобилизуемым ресурсам, но при  этом экономические  потери будут меньше, чем при использовании  только тяжело мобилизуемых ресурсов.

   При оценке производственной программы с точки  зрения имеющихся ресурсов возможны 4 ситуации:

     Выход – докупать часть незавершенного производства у сторонних производителей. В таком случае норма прибыли  станет меньше, но экономический смысл  увеличения производства сохраняется.