Типы организации производства. Понятие и виды производственных структур

Типы организации  производства.

   Под типом  организации производства понимается совокупность его организационных, экономических и технологических  особенностей. Выбираемый тип организации  производства зависит от ряда факторов:

• Номенклатура выпускаемых изделий – при выборе типа организации производства она оценивается с двух точек зрения:
• Во-первых – ширина номенклатуры – количество одновременно или последовательно выпускаемых изделий.
• Во-вторых оценивается то, насколько часто номенклатура обновляется полностью или частично.
• Объем выпуска продукции
• Характер загрузки рабочих мест.

Выделяется три  основных типа организации производства:

1. Единичное
2. Серийное
3. Массовое

 

     В единичном производстве как правило присутствует широкая номенклатура производимых изделий, малый объем выпуска по отдельным ее позициям. При этом рабочие места единичного производства являются универсальными, то есть пригодными для выполнения широкого спектра работ.

     В серийном производстве номенклатура выпуска  достаточно ограничена, изделия выпускаются  ограниченными партиями, последовательность их выпуска определяется чередованием данных партий, каждое рабочее место  предназначено для выполнения одной  или нескольких видов работ.

     В массовом производстве выпускаются  одно или несколько видов изделий, за каждым рабочим место закреплены определенные операции, объемы выпуска  значительно выше, чем в серийном производстве.

     Отдельные производственные подразделения в  рамках одного предприятия могут  работать, используя принципы характерные  для разных типов производства. Тип  производства, присущий конкретному  предприятию определяется на основе того типа производства его основных подразделений.

     Понятие и виды производственных структур

     Под производственной структурой предприятия  понимается совокупность подразделений, которые входят в его состав, а  также те связи, которые между  ними существуют.

     Производственное  подразделение – часть предприятия. Предназначенная для конкретных работ, имеющая единую систему управления и интегрированная в общую  систему управления, имеющая свои ресурсы, необходимые для выполнения порученных работ.

     Связи между подразделениями описываются  с точки зрения их содержания, направления, постоянства сохранения или периодичности  изменения.

     Производственная  структура предприятия зависит  от:

     - Характера и объемов выпуска  продукции

     - Типа производства.

     - Его специализации

     - Используемых технологий.

     Производственные  подразделения могут создаваться  на основе двух принципов:

1. Технологический принцип – предполагает что, создаваемое подразделение использует одну узкоспециализированную технологию, которая может использоваться для создания различных видов продукции. Данное подразделение комплектуется достаточно однородным оборудованием и персоналом. Причем функционирование и того, и другого остается стабильным на длительных промежутках времени.
2. Предметный принцип – предполагает, что одно подразделение может использовать несколько технологий, иметь необходимые для этого производственные ресурсы, а основным принципом определения его границ является способность выпускать конкретную продукцию.

     С точки зрения предприятия использование технологической специализации обеспечивает высокую загрузку оборудования и людских ресурсов, так как ограниченный их объем используется для производства разных видов продукции.

     Распределение однородных ресурсов между разными  подразделениями усложняет также  его обслуживание, т. к. подразделения начинают конкурировать за то, чтобы первыми воспользоваться результатами их работ.

     Предметный  принцип упрощает планирование, так  как фактически оно сводится к  планированию деятельности одного подразделения.

     С управленческой точки зрения технологический  принцип организации производства по подразделениям предрасполагает  к тому, чтобы в их главе стояли специалисты, имеющие технологическое образование и определенные навыки управления.

     Система управления предприятием

     Необходимость в управлении возникла и усиливалась  по мере развития разделения труда. В  конечном итоге управление превратилось в самостоятельную трудовую деятельность, которая характеризуется тем, что  в ее процессе не происходит создания добавленной стоимости, а создаются  условия для максимально эффективного использования имеющихся факторов производства. Чем крупнее предприятие, тем больше удельный вес в его  деятельности управленческого труда. По мере роста предприятия за каким-то пределом происходящие внутри него процессы становятся настолько многообразными, сложными и объемными, что управление теряет свою эффективность в результате чего возникает необходимость деления предприятия на несколько самостоятельных.

     Под управлением принято понимать целенаправленное воздействие одних групп людей  на другие с тем, чтобы побудить тех  к действиям, направленным на достижение общих целей, которыми на предприятии  являются цели самого предприятия. При  этом управляющий принимает на себя ответственность за результаты тех  действий, которые были вызваны предпринятыми  управленческими воздействиями. Процесс  управления протекает в формализованных  структурах, которыми описываются субъект управления (тот, кто управляет), его объект (люди или процессы, которыми управляют) и инструменты управления (функции и методы управления).

     Методы  управления:

1. Административные – основаны на принуждении к выполнению конкретных действий под угрозой применения санкций.
2. Экономические – побуждение к каким-либо действиям в обмен на различные материальные выгоды.
3. Социально-психологические – методы, основанные на создание таких условий, при которых необходимые действия выполнялись бы исходя из стремления к признанию человека в формальных и неформальных группах.

     Несмотря  на существование определенных типов  структур управления, на каждом предприятии  такая структура является уникальной и зависит от ряда факторов:

1. Особенности производства.
2. Уровень квалификации и редкость кадров, имеющихся у предприятия.
3. Уровень образования и особенности опыта людей, ответственных за формирование данной структуры.

     В большинстве систем управления существует иерархия, которая определяет ту степень полномочий и ответственности, которые характерны для каждого уровня управления.

   Структура управления появилась вместе с первыми  предприятиями и развивалась  по мере их увеличения. На начальном  этапе любое предприятие представляло собой группу лиц, обладающих специализированными навыками, имеющих инструменты, однородные работы. В нем занималась немногочисленная группа. На этом этапе задача управляющего была координация деятельности данных групп, а также людей, ответственных за снабжение их необходимыми предметами труда и за сбыт готовой продукции. Линейная структура управления

Особенности данной структуры:

• На уровне  производства выполняются типовые операции, которые были изначально присущи для данного предприятия с момента его образования.
• На всех уровнях управления выполняется полный перечень его функций, разница между уровнями заключается только в масштабе объекта управления (чем выше уровень, тем он больше).
• На всех уровнях управления управленческая деятельность затрагивает все сферы деятельности предприятия.

Достоинства:

• Простота
• Унификация производственных и управленческих процессов.

Недостатки:

• По мере роста системы вверх падает скорость реагирования структуры на изменения.

Линейно-штабная  система управления

Минусы –  отсутствие ответственности на штабах.

     По  мере усложнения рынка выделение  в специальные науки маркетинга, технологий, финансовой деятельности линейная структура управления оказалась неэффективной, так как в ней руководитель был вынужден принимать решения во всех сферах, и в какой-то момент ему стало не хватать для этого специальных знаний. Попыткой решить эту проблему стало усиление специализации управленческого труда с разделением его по различным сферам. В результате появилась функциональная структура управления. В ней выделяются самостоятельные функциональные ветви, каждая из которых отвечает за собственную сферу деятельности предприятия. Эта ветвь получает право управлять производственными подразделениями в той части, в которой это затрагивает ее сферу деятельности. Во главе каждого из производственных подразделений остается линейный руководитель, в задачи которого входит обеспечивать выполнение распоряжений по всем функциям направлениям.

Минусы: Конкуренция между функциональными ветвями предприятия.

Плюсы: Узкая, глубокая специализация каждой функциональной ветви предприятия.

На этапе организации  исполнения принятых планов, когда  каждая ветвь требует от линейных руководителей исполнения собственного плана в ущерб другим. Из-за наличия  необоснованной конкуренции между  функциональными ветвями данный тип структур управления не получил  широкого распространения и на практике используется крайне редко.

   Чтобы ликвидировать  недостатки функционального управления, основным из которых является конфликт интересов между  функциональными  ветвями, и при этом сохранить  его достоинства, прежде всего профессионализм  в управлении предприятием, была принята  попытка совместить линейную и функциональную структуры управления. Данное совмещение пошло по пути разделения функций  управления и делегирование данной функции либо линейным, либо функциональным руководителем. Прежде всего, это касалось тех функций, где ранее возникали  конфликты, а именно функции планирования и организации деятельности производства подразделений. В результате на этапе  планирования составления функциональных плат было оставлено в компетенции  функциональных подразделений, их объединение в единый план функционирования предприятия было передано в линейную структуру управления. При этом такой единый план должен быть согласованным со всеми функциональными подразделениями, то есть представлять собой компромисс их интересов. На этапе реализации принятого плана организация деятельности производственных подразделений осуществляется исключительно в линейной структуре управления.

   Линейно функциональная структура является иерархической, то есть имеет ярко-выраженные уровни управления. Но при этом ни один линейный руководитель более низкого  уровня не подчинен никаким функциональным руководителям более высокого уровня и наоборот. При совмещении линейной и функциональной структур основной объемконтроля остается за функциональными подразделениями. При этом каждый из них контролирует только собственные показатели деятельности производственного подразделения. Функции регулирования, также как и организации остаются в компетенции инейных руководителей. Общий анализ результатов функционирования предприятия производится на основе консолидации отчетов функциональных подразделений и сравнения их показателей с утвержденным ранее общим планом функционирования предприятия.

     Дотоинства  – более четкое разделение полномочий и ответственности в процессе осуществления управленческой деятельности. Функциональные руководители остаются ответственными за свои направления, при  этом качество их работы определяется качеством первоначального планирования и тем, насколько отдельный план не противоречит реализации друг друга.

     Минусы  – бюрократизация. В данной структуре  функциональные подразделения выполняют  вспомогательную роль.

     По  мере роста предприятий, построивших  внутри себя линейно-функциональную структуру, и особенно по мере увеличения количества направлений деятельности линейно-функциональная структура начинает страдать теми же недостатками, что и линейная.

           При этом линейно-функциональную структуру заменяют матричной. Формирование матричной структуры управления идет по пути виртуального деления предприятия на несколько предприятий внутри него, каждое из которых ориентировано на относительно самостоятельную реализацию проекта. В данной структуре ни линейные, ни функциональные подразделения не делятся на составляющие, но при этом каждые из них полностью или частично участвует и отвечает за реализацию конкретного проекта. В роли координатора и единоличных ответственных за реализацию проекта в целом выступаю главные конструкторы или менеджеры проектов.

     Плюсы – деление деятельности предприятия  на составляющие, в результате которого упрощается, делается более прозрачным, подконтрольным и оперативным процесс  управления.

     Минус – необходимость реализовывать  несколько проектов в условиях ограничения и не закрепленных за ними ресурсов линейных и функциональных подразделений. В результате, возможно начало конкуренции между проектами (если нет приоритетного направления).