Сущность и процесс принятия управленческих решений

    Попытаемся  коротко рассмотреть  инструментарий  менеджера,  характерный

для сферы принятия решений.

      Методология  управленческого   решения  представляет  собой   логическую

организацию деятельности по разработке управленческого  решения,  включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений,  критериев оценки  вариантов, составление логических схем выполнения операций.

    Методы  разработки управленческих решений   включают  в  себя  способы   и

приемы  выполнения  операций,  необходимых   в   разработке   управленческих

решений. К ним  относятся способы анализа,  обработки информации,  выбора

вариантов действий и пр.

    Организация    разработки    управленческого    решения    предполагает

упорядочение  деятельности отдельных подразделений  и отдельных  работников  в

процессе   разработки  решения.   Организация   осуществляется   посредством

регламентов,   нормативов,    организационных     требований,    инструкций,

ответственности.

    Технология    разработки    управленческого    решения    -     вариант

последовательности  операций  разработки  решения,  выбранный  по  критериям

рациональности  их   осуществления,   использования   специальной   техники,

квалификации  персонала, конкретных условий  выполнения работы.

    Качество  управленческого  решения  -  совокупность  свойств,  которыми

обладает  управленческое  решение,  отвечающих   в   той   или   иной   мере

потребностям  успешного  разрешения  проблемы.  Например,   своевременность,

адресность, конкретность.

    Объект  принятия управленческого  решения  -  многогранная  деятельность

предприятия независимо от его формы  собственности.  В  частности,  объектом

принятия решения  являются следующие виды деятельности:

• техническое развитие;
• организация основного и вспомогательного производства;
• маркетинговая деятельность;
• экономическое и финансовое развитие;
• организация заработной платы и премирования;
• социальное развитие;
• управление;
• бухгалтерская деятельность;
• кадровое обеспечение;
• прочие виды деятельности.

    Решение  –  результат  выбора  из  множества  вариантов,  альтернатив  и

представляет  собой руководство к действию на  основе разработанного  проекта

или плана работы.

    Правильность  и эффективность принятого решения  во  многом  определяется

качеством  экономической,  организационной,  социальной   и   других   видов

информации. Условно все виды информации, которые используются  при  принятии решения, можно подразделить:

• на входящую и исходящую;
• обрабатываемую и необрабатываемую;
• текстовую и графическую;
• постоянную и переменную;
• нормативную, аналитическую, статистическую;
• первичную и вторичную;
• директивную, распределительную, отчетную.

    Правильно  поставленная задача предопределяет  необходимость  конкретной

информации для  принятия решения. Поэтому точность постановки  задачи  играет

немаловажную  роль в процессе принятия решения менеджером.

    Принятие  решений присуще любому виду  деятельности,  и  от  него  может

зависеть результативность работы одного человека,  группы  людей  или  всего

народа определенного  государства. С  экономической  и  управленческой  точек

зрения  принятие  решения  следует  рассматривать   как   фактор   повышения

эффективности  производства.  Эффективность  производства,  естественно,   в

каждом конкретном случае зависит от качества принятого  менеджером решения.

    Все  принимаемые  в  любой   сфере  деятельности  решения  можно  условно

классифицировать  и  подразделить  на  решения: 

• по  стратегии  предприятия;
• прибыли;
• продажам;
• вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

    Выполняя  свои функциональные обязанности,  каждый менеджер выбирает

наиболее оптимальные  решения, способствующие претворению  в жизнь

поставленной  задачи. 

1.4. Краткая классификация  управленческих решений

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать  как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

К примеру, инспектор  больницы при составлении графика  работы медсестер и санитаров  может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически - на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные, и другие работники будут просто исполнять их.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

1.5. Методы принятия  управленческого решения

Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный  на интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в  исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Американская и  японская модели принятия управленческих решений

Сравнительные   характеристики   американской   и   японской   моделей

Управления представлены в таблице 1.

Таблица 1