Стратегія прибутковості підприємства

- третє  джерело виникає з інноваційної  діяльності підприємства. Його використання  припускає постійне відновлення   продукції, що випускається, забезпечення  її конкурентноздатності, ріст обсягів  реалізації і збільшення маси  прибутку [64, с 125].

У практичному  плані прибуток являє собою узагальнюючий  показник результатів господарської  діяльності підприємств будь-якої форми  власності.

 

 

РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПРИБУТКОВОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗАТ «ШВЕЙНА ФАБРИКА «ЮНІСТЬ»

2.1. Загальна характеристика  підприємства

 

Київське  виробниче швейне орендне об'єднання " Юність" - одне з самих елітних  підприємств галузі. За свою майже 70-річну  історію пройшло шлях від "кустарного" до сучасного добреозброєного; автоматизованого та   комп'ютеризованого виробництва  та   перетворилося   на   велике   спеціалізоване об'єднання  по виробництву різноманітного дитячого одягу.  Його виробничий колектив став одним з найкращих у місті Києві. Сьогодні об'єднання "Юність" характеризують передовий рівнянь організації. виробництва, висока культура праці, на озброєнні - новітня швейна технологія.

Відомо, що технічний прогрес ніколи не зупиняється. Шлях вперед у теперішній час полягає  через автоматизоване та  комп'ютеризоване  виробництво      Наявність  інформації, яку можна швидко отримати у будь - якому підрозділі, що і  є частиною управління ноу - хау, яке  охоплює підготовку інформації для  планування, контролю та реалізації готової  продукції, дозволяє скоротити час на розробку та поставку продукції та значно підвищити продуктивність праці.

У   1989-1990рр.   на   підприємстві   проведена реконструкція з будівництвом допоміжних корпусів, в яких розмістилися два швейних та експериментальний  цеха, САПР та склад готової продукції.

Одночасно проводилося технічне переозброєння  підприємства швейцарською фірмою  "Інтерпластика СА". Напротязі  цих років усі ділянки виробництва  піддалися корінній реконструкції. Вироблена заміна всього морально і фізично зношеного обладнання. Замість нього встановлено обладнання, оснащене системами автоматизації та комп’ютеризації, мікропроцесорами та ін.

Зараз " Київське швейне підприємство " Юність" - акціонерне товариство закритого типу, приватизоване колективом підприємства у 1993 році.

З 1994 року через тяжкого економічного стану  в країні, відсутності оборотних коштів та низької купівельної спроможності вітчизняних споживачів, поряд з випуском продукції на внутрішній ринок підприємство мусить працювати з іноземними фірмами на умовах давальницької сировини.

Робота  на давальницькій сировині малорентабельна, але дозволяє:

1. Своєчасно  здійснювати розрахунки з бюджетом, за електроенергію та опалення;

2.    Забезпечити роботою та відповідно  з/п колектив підприємства у  кількості 630 чоловік;

3.  Не тільки  зберегти, а й значно підвищити  кваліфікацію робітників та інженерно-технічних працівників підприємства;

4.   Поліпшити  якість виробляємої продукції,  так як вимоги до якості  у німецьких  фірм дуже високі.

Кількість іноземних фірм, з якими працювало  підприємство на давальницькій сировині з 10 у 1997 році зменшилося до 2 у 1999 році. Таким чином, підприємство зарекомендувало себе як підприємство високої культури виробництва, сучасної технології та якості продукції. Тому провідна німецька фірма HUGO BOSS  збільшила кількість своїх замовлень з 8 тис. од. виробів до 80тис. од. виробів у 2000 році.

З метою :

1. підвищення обсягів виробництва
2. підвищення обсягів продаж
3. розширення асортименту швейних виробів
4. покращення дизайну швейних виробів.    

Значна  частина прибутку використовується на придбання нового обладнання,  комп’ютерної техніки, запасних частин, збільшення власних торгових площ, так як більше ніж 50% продукції реалізується у фірмових магазинах «Юність».

Тому, завдання напруженій роботі правління, всього колективу  в цілому, вдалось стабілізувати  роботу підприємства, звести до мінімуму кількість простоїв підприємства за ініціативо адміністрації.

Продукція ЗАТ  Швейне підприємство «Юність» є добрезнаною серед покупців і високоцінується. Продукція підприємства зорієнтована як на поціновувачів традицій «української вітчизняної якості», так і на  любителів нових  ультрамодних виробів.

Вся продукція  має бездоганну обробку і зовнішній  вигляд – що особливо важливо для  першої покупки, а визнана якість створює передумови для наступних  покупок.

Швейні  вироби не представлені на споживчому ринку в різноманітних цінових  категорія. Покупці вважають основну  продукцію, яку пропонує підприємство на внутрішній вигляд підприємства - шкільну  форму занадто дорогою, хоча й  визнають якісність тканин з яких вона виготовлена і якість пошиття  виробів.

Значні  ресурси виділяються підприємством  розробку і випуск нових видів  продукції, розширення асортименту  вже існуючих виробів. На підприємстві постійно розробляються нові модельні ряди. В останні роки інтенсифікувалась  розробка моделей традиційної для  підприємства дитячого одягу. Це беззаперечний  плюс діяльності на споживчому ринку, оскільки даний процес сприяє задоволенню  потенційних потреб як вже наявних  споживачів, так і завоюванню потенційних. Але саме в напрямку розробки нових  продуктів виявляються слабкі сторони  маркетингової діяльності підприємства: знову ж таки  покупці вважають дану продукцію за дорогою – відсутнє сегментування ринку споживачі  по доходах, що призводить до втрати значних  ринків дитячої продукції, це вказує на значні промахи в аналізі потреб ринку , а також потреб і уподобань  окремих споживачів. Підприємство веде політики диференційованого маркетингу

ЗАТ Швейне підприємство «Юність» у процесі  своєї діяльності користується послугами  фірм посередників, а саме дистриб’юторів, рекламних агенції, банку та страхової  компанії.

Дистрибуцією  безпосередньо займається торговий дім створений при підприємстві, що є позитивним моментом, але не завжди гарантує рівномірне розповсюдження продукції підприємства і не є  досить ефективним по відношенню до основного  національно споживчого сегменту: покупців шкільної форми. Даний вид продукції  розповсюджується переважно в Києві  і Київській області. За умов більш  розвиненої системи посередників (оптовиків  і роздрібних торговців) показники  реалізації, а отже і прибутку могли  б бути набагато вищими.

 Послугами  рекламних агенцій підприємство  не користується, хоча реклама  в сезон шкільних ярмарків  могла б принести значні дивіденди  і стати «попутною» рекламної  іншої продукції підприємства (при  візиті до магазину.

Підприємство  має в своїй структурі відділ маркетингу, тому відповідно не користується послугами маркетингових агенцій. Хоча на нашу думку саме неефективна  робота служби маркетингу підприємства є причиною не достатніх і неповних обсягів реалізація (залежування  продукції на складі – «консервація»  активів підприємства), тому було б  доцільно скористатись послугами саме даного виду посередників.

2.2. Аналіз та оцінка  зовнішнього середовища ЗАТ «Швейна фабрика «Юність»

 

Проаналізуємо фактори макросередовища ЗАТ  Швейне підприємство «Юність» за допомогою  Додатка 2.

Оскільки  середовище є системою, то наступ ним  кроком буде визначення зв’язків між можливостями, загрозами, сильними і слабкими сторонами. З метою встановлення таких зв’язків, формуємо SWOT- матрицю (Таблиця 2.1) і виконують SWOT-аналіз, який є складовою стратегічного аналізу.

Таблиця 2.1

SWOT-матриця

	Можливості Зростання попиту на вироби легкої пром. Сприяння зростанню обсягів виробництва і прибутковості Приплив інвестицій Надійність постач.; безперебійне постачання сировини.	Загрози Зростання витрат на ресурси. Цінові конкурентні переваги дрібних  вир., які працюють в тіні. Посилення конкурентної боротьби Високі процентні ставки на кредитні ресурси Низький рівень протекціоністської політики, значна зовнішня конкуренція, труднощі з виходом  на іноземні ринки Відсутність сегментування споживчого ринку по доходам: відсутня диференціація цін.
Сильні сторони Перехід до стратегічних  структур управління. Зростання виробництва на 103,6 %; Обладнання оновлюється щорічно Наявна можливість підвищення впливу реклами. Присутні моральні мотиви праці. Використовується стратегія зростання. .	Поле 1. Сила  і можливості Перехід до стратег. управління сприятиме зростанню виробництва , а отже і кращому задоволення споживчого пориту. До того ж даний факт є додатковим плюсом при оцінці інвест. привабливості. Зростання виробництва сприятиме задоволенню попиту і завойовуванню ринків збуту, водночас вплине на зростання прибутковості. Безперебійне постачання сировини позитивно вплине на процес нарощування виробництва. Постійне оновлення технічної бази є позитивом при нарощуванні обсягів виробництва і завойовуванні ринків збуту. Є додатковим плюсом при оцінці інвест. привабливості. Реклама може допомогти при захопленні нових ніш ринку, що з’явились при зрост. Попиту. Присутність моральної мотивації праці буде сприяти нарощуванню обсягів виробництва. Стратегія зростання повністю підходить до зовн. умов, що склались	Поле 2. Сила  і загрози Можливості стратегічних систем управляння будуть значно звужені за рахунок не прогнозованості цінової політики постачальників та конкурентів, недосконалої власної маркетингової політики і  безініціативної політики держави в галузі захисту прав вітчизняного виробника. Зростання обсягів виробництва призведе до зростання обсягів витрат. Потенційний вплив на можливості конкурентів важко спрогнозувати (може бути як позит., так і негат.) До того ж, дане зростання при відсутності грамотної маркетингової політики (диференційований маркетинг) не призведе до очікуваного зростання прибутків. Щорічне оновлення обладнання може натикнутись на неможливість подальшого проведення через «дороговизну» кредитів.
Слабкі сторони Низький рівень інтенсивності виробництва. Високі темпи зростання собівартості за рахунок зрост. вартості сировини - 20%. Невисока частка ринку – 7%. Вузька мережа збуту. Якість маркетингу низька. Немає інноваційний проектів	Поле 3. Слабкості та можливості Низький рівень інтенсивності виробництва в умовах зростання попиту  не є шляхом ефективного використання ресурсів за сприятливих умов зовнішнього серед. Високі темпи зростання собівартості є пагубними, оскільки призводять як до втрати існуючих ринків, так і потенційних ринків. Невисока частка ринку є негативним фактором при існуючих умова, але водночас свідчить про наявність резервів освоєння нових сегментів ринку. Вузькість системи збуту не сприятиме вдалому використанню зростання споживчого попиту. Не сприятиме цьому і неякісність маркетингової політики підприємства. Відсутність інноваційних проектів не сприятиме зростання. Виробництва і є негативним чинником при прийнятті рішень про вкладення інвестицій у підприємство.	Поле 4. Слабкість та загрози Низький рівень інтенсивності виробництва  при зростанні витрат на ресурси є значною загрозою. Низький рівень інтенсивності виробництва може «зіграти на руку» конкурентам. В наслідок подальшого зростання подальшого зростання ціни на ресурси собівартість продукції буде зростати теж, а відсутність диференціації цін, знову ж таки може «зіграти на руку» конкурентам. Невисока частка ринка є небезпечною при значній представленості на різних цінових сегментах ринку конкурентів з нижчими цінами. Вузькість мережі збуту разом з незначною часткою ринку не дозволить витіснити конкурентів з зайнятих ними сегментів Невдала маркетингова політика підприємства призводить до відсутності дієвих маркетингових заходів і взаємодії з контактними аудиторіями, що призводить до «програшу» в завоюванні нових і утриманні існуючих ринків.

 

 

SWOT –  це початкові літери англійських  слів, ідентичних українським - сила, слабкість, можливості, загрози. SWOT-аналіз – це процес встановлення зв’язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами) і слабостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства.

SWOT-аналіз  – широке поняття. Він починається  із виявлення та відбору найсуттєвіших,  найвпливовіших можливостей і  загроз, зовнішнього середовища  та сильних і слабких сторін  внутрішнього. Встановлення зв’язків  між ними – заключний, дуже  важливий, етап SWOT- аналізу.

2.3. Аналіз та оцінка  внутрішнього середовища  ЗАТ «Швейна фабрика «Юність»

 

Підприємство  є складною системою. Це означає, що воно як система є не просто сумою складових (підсистем і елементів), а їх діалектичною єдністю, тобто взаємопов’язаним і взаємообумовленим цілим, що має в внутрішнє середовище підприємства – це підсистеми, елементи і фактори, що визначають внутрішній стан, можливість і, значною мірою ефективність діяльності підприємства, його сильні і слабкі сторони.

Діагностика внутрішнього середовища означає оцінку стану підсистем і елементів цього середовища, їх взаємодію і системний вплив на рівень виробництва, його ефективність і конкурентоспроможність підприємства, та виявлення його сильних і слабких сторін. Результати на ведені в Додатку 3.

2.4. Аналіз прибутковості  ЗАТ «Швейна фабрика «Юність»

 

Економічні  показники діяльності підприємства за два останні роки наведені в  Таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Основні показники роботи підприємства «Юність» за 2007-2008 рр.

№ п/п	Показник	Од. виміру	2007 р.	2008 р.	Відхилення
					Абсолютне, (+, -)	Відносне, %
1	2	3	4	5	6	7
1.	Обсяг виробництва продукції в  діючих цінах	тис.грн.	7738,1	11332,5	3594,40	46,45
2.	Обсяг виробництва продукції в  порівняних цінах	тис.грн.	19504,8	24991,2	5486,40	28,13
3.	Повні витрати на виробництво і  збут продукції	тис.грн.	8920,8	10446,3	1525,50	17,10
4.	Чиста виручка від реалізації	тис.грн.	8418,3	11392	2973,70	35,32
5.	Прибуток від реалізації продукції	тис.грн.	-502,5	945,7	1448,20	288,20
6.	Затрати на 1 грн. продукції	грн.	1,06	0,92	(0,14)	-13,21
7.	Середньоспискова чисельність промисло-виробничого  персоналу	чол.	375	356	(19,00)	-5,07
8.	Продуктивність праці	тис. грн/чол.	52,01	70,2	18,19	34,97
9.	Середньорічна вартість основних засобів	тис.грн.	5337	6274,95	937,95	17,57
10.	Фондовіддача	грн./грн.	1,58	1,82	0,24	15,10
11.	Рентабельність продукції	%	-5,63	9,05	14,69	260,72
12.	Чистий прибуток (збиток)	тис.грн.	394,80	-113,20	-508,00	-128,67
13.	Рентабельність діяльності	%	4,69	-0,99	-5,68	-121,19

 

Обсяг виробництва  продукції в порівняних цінах дозволяє оцінити реальну динаміку обсягу діяльності підприємства, оскільки враховує індекс цін. З табл.. 2.1. бачимо, що номінально у 2008 році порівняно з 2007 роком відбулося зростання обсягів діяльності підприємства на 3594,40 тис. грн. (46,45%), проте показник обсягу виробництва продукції в порівняних цінах показує, що реальне зростання обсягів діяльності ЗАТ «Юність» у 2008 році порівняно з 2007 роком становило лише 28,13%.

Прибуток  від реалізації продукції, який у ЗАТ «Юність» за період з 2007 по 2008 рр. зріс на 288,20%, набувши позитивного значення (у 2007 році спостерігалася збитковість діяльності підприємства, збиток становив  
502,5 тис. грн.) безпосередньо залежить від двох основних показників: обсягу реалізації продукції та її собівартості. На зміну обсягу реалізації продукції впливає зміна обсягу виробництва, залишків нереалізованої продукції, частки прибутку в ціні продукції (рентабельність продукції, яка у 2008 році порівняно з 2007 зросла на 260,72%, тобто у 2,6 разів у становила 9,05%). Зміни відбулися за рахунок зростання прибутку від реалізації на 288,20%, що компенсувалося зростанням повних витрат (тобто собівартості продукції) на 17,10%. Спостерігаємо, що темпи збільшення прибутку більші за темпи збільшення витрат, що свідчить про позитивний результат діяльності підприємства у 2008 році.

Витрати виробництва, що включаються в собівартість продукції (робіт, послуг), групуються за такими елементами: матеріальні  витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація  основних фондів і нематеріальних активів, інші витрати.

По-друге, у складі витрат, що включаються  в собівартість, розмір деяких -із них  також регулюється державою встановленням  нормативів відрахувань. Це передусім  стосується таких елементів витрат:

* відрахування  на соціальні заходи (державне  пенсійне страхування, соціальне  страхування, страхування на випадок  безробіття);

* амортизація  основних засобів і нематеріальних  активів;

* витрати  на фінансування ремонту й  поліпшення основних фондів;

* інші  витрати

Збільшення амортизаційних відрахувань  в звітному періоді одночасно  свідчить про наявність у підприємства додаткового джерела фінансування – амортизаційних відрахувань.

Істотний вплив на обсяг реалізації продукції, а також і на прибуток від реалізації справляє розмір прибутку, що включається в ціну виробів. За умов формування ринкової економіки  державного регулювання рентабельності продукції, як правило, уже нема. Отже, створюється можливість збільшення прибутку підприємства за рахунок збільшення частки прибутку в ціні окремих виробів. Цьому сприяє брак належної конкуренції, монопольне становище деяких підприємств  у виробництві та реалізації багатьох видів продукції.