Стратегія прибутковості підприємства

 

Для аналізу  позиціонування часто використовують діаграми типу "вартісний ланцюжок" (рис. 1.2) або "виробнича схема", на яких зображують усі види діяльності і процесів, здійснюваних компанією, - від постачання виробництва сировиною  і матеріалами до післяпродажного  обслуговування, досліджень і розробок, адміністративних витрат і т.п. Ці діаграми полегшують аналіз того, яким чином  кожний зі здійснюваних компанією видів  діяльності і процесів впливає на величину собівартості і на диференціацію продукції по якості. Їх можна також використовувати для виявлення важливих проміжних процесів, у яких необхідна кооперація, скажемо, з постачальниками [42, с. 115].

 

Рис. 1.2. Вартісний ланцюжок стратегії прибутковості

 

Конкуренція всі частіше приймає форму  суперництва між коопераційними мережами (союзами виробників, постачальників і збутових організацій), яким протистоять  інші компанії або мережі. Особливості  дій компанії, що забезпечують підвищення цінності її продукції для споживачів, можуть полягати в тому, як вона налагоджує зв'язки з іншими компаніями, що утворюють  мережу, або як вона організує власну діяльність. При цьому недооцінюється потенційна можливість понизити - за рахунок  координації дій у мережі - загальні витрати для споживачів або помножити  такі додаткові компоненти благ, що поставляються споживачам, як поліпшення обслуговування або зменшення терміну  виконання замовлень. Чим клопотати  про збільшення прибутку за рахунок  покупців і постачальників, що входять  у коопераційну мережу, варто було б подбати про те, щоб загальними зусиллями підвищувати корисність продукції для споживача. Взаємини в мережі потрібно вибудовувати і  керувати ними таким чином, щоб прибуток кожного учасника зростав у міру реалізації загальних стратегічних цілей. Взаємозв'язки при цьому бувають  украй складними, тому що компанії можуть співробітничати в одних видах  діяльності і конкурувати в інших.

Приведені в таблиці 1.1 списки факторів зниження собівартості і диференціації якості можуть підказати нові ідеї.

Таблиця 1.1

Фактори зниження собівартості та диференціації  якості

Фактори зниження собівартості	Фактори диференціації якості
1	2
Масштаби виробництва Визначення джерел зниження витрат Завантаження потужностей Кооперація з партнерами по мережі постачання та збуту Взаємозв’язки з іншими компаніями Ступінь інтеграції Зниження втрат часу Місцезнаходження компанії Інституціональні фактори	Фактори пов’язані  з продукцією Якість Різноманітність Післяпродажне обслуговування Оперативність та своєчасність постачання Символи високої якості Репутація або образ компанії Сукупний обсяг рекламування Зовнішній вигляд продукції Ціна

 

3-й етап. Аналіз минулої діяльності конкурентів  і прогноз на майбутнє 

Здоровий  глузд підказує, що перш, ніж вплутуватися в конкуренцію, варто вивчити  своїх конкурентів, але цим правилом часто зневажають.

Аналіз  діяльності конкурентів може дати можливість впливати на їхні рішення. Менеджери  повинні використовувати стратегічний аналіз не тільки для прояснення ситуації, але і для пошуку методів зміни  майбутнього. Усе це дозволяє по-новому побачити власний бізнес і власні джерела конкурентної переваги.

Що підлягає облікові при аналізі діяльності конкурентів.

Ініціативи  і відповідні дії конкурентів, як правило, відповідають заявленим ними цілям, їх минулим намірам, їх сильним  і слабким можливостям і публічним висловленням їхнього керівництва. Тому для проведення аналізу кожного з конкурентів варто розглянути й оцінити:

- діючу стратегію (ринкову позицію і джерела конкурентної переваги);

- керівництво (недавні або майбутні зміни);

- можливості (ціновий діапазон, відмітні характеристики продукції, ексклюзивні зв'язки, патенти й ін.);

- цілі на майбутнє (що, коли і чому);

- гіпотези (уявлення про майбутнє ринку і про конкурентів);

- ставки в грі (економічні, стратегічні, емоційні);

- сигнали, що посилаються ними іншим компаніям.

Таблиця 1.2

Динаміка  конкурентної боротьби: вдалі ходи та слабкі рішення

Вдалі ходи	Слабкі рішення
1	2
Конкурентам важко це повторити  – їх компаніям це обійдеться дорожче	Просто збільшити витрати  на рекламу: легко повторити; не вражає конкурентів
Використання можливостей  вашої компанії	Зниження цін компанією  з високою собівартістю продукції: дає переваги конкурентам з
	низкою собівартістю продукції; загострює суперництво, провокує війну цін
Зміцнення або збереження галузевої структури	Ломка галузевої структури
Націленість на незайняті  позиції	Копіювання дій конкурентів
Випередження конкурентів	Намагання впливати на конкурентів  після того, як вони прийняли рішення: провокує конкурентів; породжує емоційну реакцію
Адекватна відповідь (око  за око)
Подача ясного сигналу
Визначене та переконливе  рішення, яке: важко відмінити; виглядає переконливо для всіх

 

За даними відкритих публікацій, по коментарях постачальників і клієнтів можна  скласти разюче ясну і повну картину  намірів конкурентів. Єдина хитрість у тім, що потрібно побудувати профіль  конкурента, а не загрузнути в зборі  даних. Після того як ми визначимо, що саме треба починати для перемоги в конкуренції, потрібно оцінити  свої рішення (табл. 1.2).

4-й етап. Аналіз положення компанії - оцінка  її відносної сили і стійкості.

Оцінка  конкурентних позицій компанії в  галузі поєднує результати аналізу  галузі, положення компанії і її конкурентів. При цьому важливо  чітко визначити поточне положення  компанії в галузі, маючи у виді як її фінансові результати, так  і стратегію. Результати, отримані на попередніх етапах стратегічного аналізу, можуть дати нове розуміння сили і  слабості компанії щодо інших учасників  галузевого ринку.

Можна виділити чотири джерела погрози процвітанню  компанії: імітація її продукції іншими компаніями, переключення споживачів на субститути, перехоплення її прибутку постачальниками або споживачами  продукції і скорочення прибутку через ріст витрат на заробітну плату  або перерозподіли доходів між  партнерами [42, с. 104].

5-й етап. Аналіз можливостей - огляд нових  груп споживачів і напрямків розвитку.

Зміни, що часто сприймаються як погроза прибутковості, є самим багатим джерелом нових  можливостей. Стратегічний аналіз допомагає  компанії виявити нові запити, нових  споживачів і замовників, нові канали збуту, перспективні технології - загалом , нові конкурентні позиції.

Для виявлення  таких варіантів розвитку потрібно настроїти розум на підприємницький  лад, глянути на галузеві справи очима  стороннього і відкинути загальноприйняті уявлення про правила і прийоми  конкуренції. Необхідно скласти як можна більш широкий перелік істинно нових стратегії. Вони ніколи не бувають наочними й очевидними. З одного боку, щоб їх знайти, потрібні натхнення і прозріння. З іншого боку, натхнення і прозріння можуть дати результат тільки при ґрунтовному знанні галузі, споживачів, конкурентів і потенційних можливостей власної компанії. Головне - уникнути вузькості і шаблонових уявлень про форми конкуренції.

6-й етап. Оцінка майбутніх можливостей.

Майбутній успіх у вирішальному ступені  залежить від потенціалу компанії. Звичайно для розгортання нових  стратегічних позицій потрібні додаткові  виробничі можливості, які не можна  створити за один день і які не так  легко ліквідувати, так що інвестиції в них виявляються, принаймні   частково, необоротними. Тому альтернативні  варіанти розвитку варто розглядати з позицій майбутніх потреб у  виробничих можливостях. Для створення  останніх потрібні інвестиції і зміни  виробничої діяльності. Мета і напрямок змін можна визначити досить точно, але не більш того. Справа в тім, що кожне з розглянутих стратегічних напрямків висуває свої вимоги до розвитку потенціалу компанії, оскільки кожне джерело конкурентної переваги має потребу у своїй конфігурації виробничих можливостей. Для усіх варіантів  розвитку потрібно оцінити взаємовідносини  між необхідними інвестиціями і  потенційною віддачею.

Існує точка  зору, що розвиток можливостей - це питання  впровадження і реалізації змін, але  є три підстави вважати важливим процес оцінки майбутніх можливостей  і відповідних інвестицій. По-перше, стратегічна позиція є не фіксоване  положення, а шлях, динаміку якого  не слід приймати за даність. Аналіз і  планування розвитку орієнтують нас  на майбутнє. По-друге, для створення  майбутніх виробничих можливостей  уже тепер потрібні значні інвестиції, позбутися яких можна тільки з  чималим збитком у змісті грошей або репутації, що впливає на майбутні доходи. Аналіз цих інвестицій є  важливим аспектом вибору стратегії. По-третє, деякі можливості вдається придбати за рахунок кооперації з іншими компаніями, але інші можливості краще або дешевше створювати власними зусиллями.

Інвестування  в розвиток можливостей - справа ризикована в звичайному (фінансовому) змісті, оскільки величина майбутньої прибутковості  інвестицій завжди проблематична. Утримуватися від інвестування не менш ризиковано, але вже в стратегічному змісті - можна відстати і позбавитися  майбутнього прибутку. Утримуючись  від інвестицій, ми втрачаємо динаміку розвитку. А втрата можливостей не дає в майбутньому шансів на поліпшення стратегічних позицій. Один провал спричиняє  інші [18, с. 108].

7-й етап. Вибір стратегії - позиціонування, відсікання варіантів, узгодження обраних напрямків.

Джерелами конкурентної переваги є розходження: задоволення різних запитів, різних груп споживачів або різних географічних зон, виробництво іншої продукції  або в іншому ціновому діапазоні. Потрібно знайти спосіб створення такої  споживчої цінності, що клієнт не одержить ні від кого іншого. Найчастішою  помилкою при виборі стратегії є  імітація. Успішна стратегія не повторює ходи конкурентів.

Отже, на закінчення можна сказати наступне, сама по собі гнучкість не утворить стратегічної позиції, але інвестиції в розвиток функціональних і виробничих можливостей дозволяють гнучко реалізувати  стратегію в нашому мінливому  світі. Ці інвестиції визначають здатність  компанії підтримувати свою конкурентну  перевагу. Гнучкість і відкритість  до майбутніх шляхів розвитку створюються  стратегічними інвестиціями, що дозволяють досягати результатів, обумовлених  стратегічними цілями компанії. Так  що нема рації, та й небажано, тримати  відкритими усієї функціональної і  виробничої можливості розвитку. Стратегія  повинна розвивати ті з них, що забезпечують створення цінностей  для своїх споживачів. А вони, у свою чергу, також піддані змінам.

1.3. Класифікація стратегій  прибутковості підприємства

 

Прибуток  є однією з основних категорій  товарного виробництва. Це передусім  виробнича категорія, що характеризує відносини, які складаються в  процесі суспільного виробництва.

В умовах ринкової економіки значення прибутку величезне. Прагнення до його одержання  орієнтує товаровиробників на збільшення обсягу виробництва продукції, потрібної  споживачеві, зниження витрат на виробництво. При розвинутій конкуренції цим  досягається не тільки мета підприємництва, але і задоволення суспільних потреб. Для підприємця прибуток є  сигналом, що вказує, де можна домогтися  найбільшого приросту вартості, створює  стимул для інвестування в ці сфери. Свою роль грають і збитки. Вони відображають помилки і прорахунки в напрямку засобів, організації виробництва  і збуту продукції.

Економічна  нестабільність, монопольне положення  товаровиробників спотворюють формування прибутку як чистого доходу, приводять  до прагнення одержання доходів  головним чином у результаті підвищення цін. Усуненню інфляційного наповнення прибутку сприяють фінансове оздоровлення економіки, розвиток ринкових механізмів ціноутворення, оптимальна система  податків. Ці задачі повинна виконувати держава в ході здійснення економічних  реформ.

В умовах ринкових відносин підприємство повинне  прагнути якщо не до одержання максимального  прибутку, то принаймні до того обсягу прибутку, що дозволяв би йому не тільки міцно утримувати свої позиції на ринку збуту своїх товарів  і надання послуг, але і забезпечувати  динамічний розвиток його виробництва  в умовах конкуренції. В остаточному  підсумку це припускає знання джерел формування прибутку і застосування методів по кращому їхньому використанню.

В умовах ринкових відносин, як свідчить світова  практика, маються три основних джерела  одержання прибутку:

- перше  джерело утворюється за рахунок  монопольного положення підприємства  по випуску тієї або іншої  продукції або(і) унікальності  продукту. Підтримка цього джерела  на відносно високому рівні  припускає постійне відновлення  продукту. Тут варто враховувати  такі протидіючі сили, як антимонопольна  політика держави і зростаюча  конкуренція з боку інших підприємств;

- друге  джерело зв'язане безпосередньо  з виробничою і підприємницькою  діяльністю. Практично воно стосується  всіх підприємств. Ефективність  його використання залежить від  знання кон'юнктури ринку й  уміння адаптувати розвиток виробництва  під цю постійно мінливу кон'юнктуру.  Тут усе зводиться до проведення  відповідного маркетингу. Величина  прибутку в даному випадку  залежить, по-перше, від правильності  вибору виробничої спрямованості  підприємства по випуску продукції  (вибір продуктів, що користуються  стабільним і високим попитом); по-друге, від створення конкурентноздатних  умов продажу своїх товарів  і надання послуг (ціна, терміни  постачання, обслуговування покупців; післяпродажне обслуговування і  т.д.); по-третє, від обсягів виробництва  (чим більше обсяг виробництва,  тим більше маса прибутку); по-четверте, від структури зниження витрат  виробництва;