Стратегическое планирование

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. 
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. 
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы стратегического планирования. Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного  крута факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап — выяснение  и выбор вариантов развития. В  практике управления весьма редкими  являются ситуации, требующие единственно  верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки  зрения доходности, а также с позиции  требуемых ресурсов и выбрать  наиболее подходящий вариант.

Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение  об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и  предельный срок ее достижения (цифры  используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс  принятия решений).

Четвертый этап — разработка программы действий и составление  графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и  упорядоченную серию предстоящих  действий, которые необходимы для  реализации поставленной общей цели. Составление такой программы  начинается с анализа тех или  иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы  программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление  объема наличного времени, которым  располагает менеджер. Следующие  шаги включают определение продолжительности  каждого этапа. 

 

Пятый этап — формирование бюджета {бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования: 1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы  и согласованы на уровне высшего  руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней. [4. ¼ ]

2.         В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3.         Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости — пересмотра и корректировки.

4. Для эффективного планирования  существенными являются психологические  факторы. Очень важными и значимыми  являются контакты между управляющими  различного уровня, между руководством  и работниками предприятия. Нужно  стремиться к общению и взаимопониманию  между людьми как залогу успешного  планирования. [4. ½]

Этапы и особенности стратегического  планирования на промышленном рынке

Высоко динамичные изменения рыночной среды большинства промышленных рынков, все более усиливающаяся  конкуренция, приводят к тому, что  компании, работающие на данном типе рынка, не могут более полагаться на интуитивные  методы работы, их маркетинговые решения  должны основываться на хорошо продуманных  рыночных стратегиях, направленных на достижение и реализацию конкурентных преимуществ компании. Реализация этого  требует четкой координации между  маркетинговой и другими службами компании. Это позволяет эффективно использовать имеющиеся у компании ресурсы, сделать ее работу на рынке  эффективной, а, следовательно, создать  необходимую базу для обеспечения  конкурентоспособности, стратегической стабильности^*

[ В этом контексте уместно звучат слова Г. Форда, который говорил о том, что не проблема продать один раз товар одному человеку за один миллион долларов, проблема состоит в том, чтобы продавать миллионам товар ценою в доллар, но каждый день.]

Успех предприятия, работающего на промышленном рынке, так же как и  на потребительском, во многом определяется эффективностью стратегического планирования. Существуют различные взгляды на процесс стратегического планирования. Их достаточно подробный критический анализ приведен в книге Г. Минцберга "Школы стратегий"^* , в рамках которой стратегическое планирование рассматривается как процесс формальный, аналитический, дизайна, предвидения, ментальный, переговорный, трансформационный и т. д. Однако, несмотря на многообразие взглядов на данный процесс, возможности предвидения изменений, основные сущностные этапы остаются в силе: процесс должен включать как разработку системы целей и планов, так и размещение ресурсов для достижения этих целей. Затем стратегическое планирование вовлекает фирму в процесс осознания, предвидения и реагирования на рыночные изменения, чтобы быть уверенными, что ресурсы направлены на достижение рыночных возможностей, соответствующих возможностям фирмы. [5. стр 213]

Стратегическое планирование —  это формализованный процесс, который  сфокусируется на основной миссии организации  и предполагает разработку и реализацию комплекса взаимосвязанных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия на рынке.

Стратегическое планирование не равнозначно  долгосрочному планированию. Если долгосрочное планирование определяет временной  горизонт разработки плана (рис. 2.20), то стратегическое — какие конечные цели должны быть достигнуты. Стратегическое планирование представляет собой процесс, предполагающий определение целей  компании и их изменение, требуемых  для этого ресурсов и политики, связанной с обретением, распределением и использованием данных ресурсов.

Рис. 2.20. Горизонты планирования

Термин "стратегический горизонт планирования" был введен Игорем Ансоффом и определяет такой период времени, в течение которого ошибка в прогнозе не превысит 20%. Зона устойчивых прогнозов — это период времени, в течение которого можно говорить о том, что ошибка в прогнозе не превысит 5 %. Т. е. это тот период времени, когда менеджер может с высокой точностью спрогнозировать ситуацию и принимать соответствующие управленческие решения. Величина обеих этих показателей не является жестко заданной и определяется динамикой маркетинговой среды. Так, в странах СИГ о сравнительно устойчивых прогнозах можно говорить лишь в краткосрочном периоде (до 2 лет максимум).

Ориентировочный перечень принципиальных стратегических и оперативных решений, принимаемых в компании, приведен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Типы решений, принимаемых в  компании^*98[6. стр 31]

 

	Стратегические	Управленческие	Оперативные
1	2	3	4
Проблема	Выбор рынков и товаров, оптимизирующих основные финансовые показатели эффективности  работы фирмы	Структуризация и распределение  ресурсов компании с целью максимально  эффективного использования	Оптимизация финансовых показателей  возврата вложенных средств
Суть проблемы	Распределение ресурсов по альтернативным рынкам и товарам	Организация приобретения и развития ресурсов	Распределение ресурсов по наиболее важным функциональным направлениям. Составление планов потребления  ресурсов. Руководство и контроль

 

Окончание табл. 2.4

1	2	3	4
Ключевые решения	Цели и задачи. Рыночная и продуктовая  политика по каждой стратегической зоне хозяйствования, целевым рынкам. Стратегия  диверсификации. Стратегия роста. Стратегия относительно рыночной Среды Административная стратегия. Финансовая стратегия.	Организация: с структурирование информации, полномочий и ответственное 1 и Структура потребления ресурсов: рабочие потони, система распределения, расположение помещений и оборудования Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, сооружения, капитальное, дополнительное и вспомогательное оборудование, комплектующие и сырье, персонал	Оперативные цели и задачи. Маркетинговая стратегия и решения  по комплексу маркетинга для каждого  целевого рынка и объемам выпуска  продукции Оперативные уровни: графики  производства, маркетинговых мероприятий, уровни запасов, складирование. НИОКР, контроль
Основные характеристики	Централизованные решения, дефицит  информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению  подобных же решений	Конфликт между стратегией и  текущими операциями, между личными  и организационными целями. Сильная  взаимозависимость экономических  и социальных факторов решения принимаются  по мере возникновения стратегических и/или оперативных Проблем	Децентрализованность решений. Риск и неопределенность. Повторяющиеся  решения. Большой объем принимаемых  решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения

В общем случае стратегическое планирование осуществится предприятиями на трех уровнях: корпоративном (организационном), сферы бизнеса и функциональном.

На корпоративном (организационном) уровне стратегическое планирование решает вопрос на каком рынке фирме действовать, устанавливает корпоративные цели, определяет необходимые для этого ресурсы и размещает их для достижения цели. На уровне сферы бизнеса стратегическое планирование решает вопрос на базе чего фирма будет конкурировать на рынке и обеспечивает руководство тем, как будут связаны различные функциональные сферы (например, производство, маркетинг, НИОКР, финансы и персонал). На функциональном уровне стратегическое планирование предполагает разработку краткосрочных стратегий для осуществления стратегических планов, разработанных на организационном и бизнес-уровнях. Успешная координация процесса планирования на этих уровнях позволяет предприятию эффективно распределить имеющиеся у него ресурсы и оптимально согласовать собственные экономические интересы с потребностями потребителей.

Как показывает практика, на предприятии  может реализовываться один из трех основных подходов к планированию:

1. Нисходящий, при котором планы разрабатываются руководством предприятия и после этого спускаются на уровень конкретных исполнителей. При таком планировании предполагается, что руководство предприятия в силу своего должностного положения лучше информировано о состоянии рынка, проходящих на предприятии процессах, имеют необходимое образование и опыт, что в совокупности обеспечивает им стратегическое видение [7. стр 31]

2. Восходящий, предполагающий делегирование  вопросов планирования на уровень  подразделений, после чего предложенные  планы передаются наверх, руководству  компании, согласовываются и обобщаются  и на этой основе вырабатывается  общий план развития компании. Адепты такого планирования стоят  на той позиции, что никто  лучше не может спрогнозировать  ход развития событий и определить  возможности компании, чем те  подразделения и конкретные лица, которые непосредственно решаю  данные задачи, знают клиентов, поставщиков,  кадровый и производственный  потенциал компании.

3. Двунаправленный процесс, при  котором планирование носит нисходяще-восходящий  характер, позволяющий хорошо проработать  планы, проанализировать реальные  возможности его реализации. Предполагается, что при такой организации  процесса планирования на предприятии  устраняются недостатки каждого  из предыдущих подходов: некоторая  оторванность "верхов" от реальности  и недостаточная инициативность  низов, отсутствие у них стратегического  видения. Однако при этом процесс  планирования становится достаточно  громоздким и длительным. Длительные  согласования не позволяют оперативно  реагировать на происходящие  изменения. Выбор подхода к  планированию во многом зависит  от корпоративных традиций, стиля  руководства компанией, конкретной  рыночной и внутрифирменной ситуации.