Стратегический анализ отрасли и конкурентов

     Своеобразной  модификацией рассмотренного выше подхода  является модель, предложенная Г. Стейнером  в 1975 году, которая представляет собой  матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 1.3.2).

     

 

     Рис. 1.3.2 Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру 

     Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

     - определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

     - выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

     Например, организация, занимающаяся обслуживанием  и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она  предложит для существующего  рынка (организаций по эксплуатации зданий) новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности и задымленности помещений, засоренности мусоропроводов и т. д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг - контроль за работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к примеру для мэрии Нью-Йорка.

     Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

     Данную  проблему можно решить также с  помощью, например, портфельного анализа, который позволяет определить стратегическую роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух показателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с конкурентами.⁷

 

2.1. Анализ приоритетных  конкурентов и  определение силы их позиции. 

     Этот  анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться  фирма в отрасли.

     Портер  предложил для этого модель пяти сил (рис.9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. 

     

     Рис.9. Модель "пяти сил" Портера 

     Риск  входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность  прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

     - лояльность к торговой марке  покупателей (входящие компании  должны перекрыть это значительными инвестициями);

     - абсолютное преимущества по издержкам  (более низкие издержки производства  обеспечивают существующим компаниям  существенные преимущества, которые  трудно достичь новым компаниям);

     - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

     Второй  конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли  компаний. Здесь следует выявить  влияние трех факторов:

     - структуру отраслевой конкуренции,

     - условия спроса,

     - высоту барьеров выхода в отрасли.

     Структура отраслевой конкуренции зависит  от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

     В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая  их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

     Рост  спроса в отрасли ведет к умеренной  конкуренции при обеспечении  больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

     Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

     Обычно  барьеры выхода включают следующие  обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

     Между отдельными факторами конкуренции  существует определенная взаимосвязь (табл.1.2).

 

      Таблица 1.2

Спрос и  барьеры выхода как аргументы  благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

     

 

     Силы  конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

     Третьей портеровской силой является возможность  покупателей "торговаться". Она  представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение  прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем  вертикальной интеграции.

     Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается  в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

     - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

     - когда компании отрасли неважны  для снабжающих фирм;

     - когда поставщики поставляют  такие продукты, что для компаний  дорого переключаться с одного  вида на другой;

     - когда поставщики используют  угрозу вертикальной интеграции вперед;

     - когда покупающие компании неспособны  использовать угрозу своей вертикальной  интеграции назад.

     Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование  полностью заменяющих продуктов  составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.⁸ 

 

2.2 Определение ключевых факторов конкурентного успеха и обобщение отраслевого и конкурентного анализа. 

     Ключевые  факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного  успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

     Ниже  перечислены типы КФУ и их составляющие.

     1. Факторы, связанные с технологией:

     - компетентность в научных исследованиях  (особенно в наукоемких отраслях);

     - способность к инновациям в  производственных процессах;

     - способность к инновациям в продукции;

     - роль экспертов в данной технологии.

     2. Факторы, связанные с производством:

     - эффективность низкозатратного  производства (экономия на масштабе  производства, эффект накопления  опыта);

     - качество производства;

     - высокая фондоотдача;

     - размещение производства, гарантирующее  низкие издержки;

     - обеспечение адекватной квалифицированной  рабсилой;

     - высокая производительность труда  (особенно в трудоемких производствах);

     - дешевое проектирование и техническое  обеспечение;

     - гибкость производства при изменении моделей и размеров.

     3. Факторы, связанные с распределением:

     - мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

     - возможность доходов в розничной  торговле;

     - собственная торговая сеть компании;

     - быстрая доставка.

     4. Факторы, связанные с маркетингом:

     - хорошо испытанный, проверенный  способ продаж;

     - удобный, доступный сервис и  техобслуживание;

     - точное удовлетворение покупательских  запросов;

     - широта диапазона товаров;

     - коммерческое искусство;

     - притягательные дизайн и упаковка;

     - гарантии покупателям.

     5. Факторы, связанные с квалификацией: