Стимулирование и мотивация труда в сфере туризма

     1.3.2. Формы и методы стимулирования работников туристической фирмы.

     Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения работников предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.

     Работник  в трудовых отношениях выступает  как специалист, исполнитель и член организации; предприниматель – как работодатель, менеджер и собственник. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения специалист – работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер) и 3) система участия в прибылях (отношения член организации – собственник) [5, с. 280].

     В результате работник получает:

• тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.);
• премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием). Например, за каждое опоздание – 4 часовые ставки; за каждое нарушение сроков, "установленных приказами, распоряжениями, должностными источниками", - 10; за каждый факт превышения полномочий – 10; депремирование не может превышать размер премии, т.е. основной тариф не уменьшается штрафами.
• бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.

     Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в  сторону повышения или понижения  на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда.

     Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника и его отношении к труду за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.

     Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать [5,с. 281].

     Для того чтобы достичь тождества трудовых отношений предпринимателя и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны быть унифицированы – представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.

     При таком подходе ни один человек  не принимает решения, кому сколько платить. Платит посредник – система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта.

     У руководителя компании встречается  еще два вида ситуаций, требующих решений о стимулировании труда и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и вознаграждение генеральных директоров.

     Под инновацией в данном случае имеется  в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой  технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности [5, с. 282].

     Изобретены  различные методы компенсации, побуждающие  людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.

     Сложность стимулирования труда директората  порождена несовпадением целей собственника – увеличение стоимости компании и реально нанятого управленца – генерального или любого другого директора. Такой менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы – право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:

• во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;
• во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;
• в-третьих, практиковать прямой контроль собственников – постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику [5, с.283].

     Фактически  для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с  котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2 Практическая часть

     2.1 Анализ системы управления мотивацией в турфирме «ЖАРА»

2.1.1 Характеристика туристской компании

ООО "ЖАРА" существует уже на протяжении 12 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке Центрального района России. Данная фирма была организованна в 1997 году.

     Общество  с ограниченной ответственностью "ЖАРА" является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.

     Согласно  уставу ООО " ЖАРА " турфирма вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

     турагентская  деятельность;

     туроператорская деятельность;

     иная  деятельность по организации путешествий;

     организация культурного досуга населения;

     организация массовых зрелищных, культурных и спортивных мероприятий;

     оказание  бытовых услуг;

     организация общественного питания;

     другие  виды деятельности, не запрещенные  действующим законодательством.

     Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

     - отдел управления, в состав которого  входит генеральный директор;

     - отдел туризма, состоящий из: старшего  менеджера и менеджеров по  продажам;

     - бухгалтерия, в которую входит  главный бухгалтер.

     Состав  кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далее.

     Турфирма  ООО "ЖАРА" работает в качестве турагента, предлагая своим клиентам не только внутри российские, но и международные маршруты. Занимаясь при этом исключительно выездным туризмом.

     Как и многие турагенты, ООО " ЖАРА " может одновременно работать с несколькими туроператорами. От них стекается информация о различных турах, из которых они подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.

     На  сегодняшний момент фирма работает с 32 туроператорами, но для того, что  бы начать с ними работать нужно, заключить  договор, в котором четко расписаны  права и обязанности каждой стороны. Каждая из этих фирм работает по определенному направлению, многие из них организовывают туры, как по России, так и по зарубежью. К таким туроператорам относиться:

     ООО «Tez tour»;

     ООО "Ланта тур вояж";

     ООО "Аврора Интур";

     ООО "Библио Трэвел";

     ООО "Туртранс - Вояж";

     ООО "Capital tour";

     ООО "Mostravel" и так далее.

     Наибольшей  популярностью у  жителей города Санкт-Петербурга и Ленинградской области является пляжный и культурно-познавательный туризм. Однако не меньшим спросом пользуются и другие виды туризма.

     Однако  нужно отметить, что  деятельность фирмы  является в основном сезонной, так как тур поток в зимнее время практически равен нулю.

 

      2.1.2 Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме «ЖАРА»

     При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «ЖАРА» ориентируется, прежде всего, на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

     Сотрудникам фирмы «ЖАРА» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

     Для всех работников предприятия предусмотрено  предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

     В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

     По  окончании каждого месяца изучается  книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

     За  нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

     За  двенадцать лет в туристкой фирме «ЖАРА» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

     В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 25 тысячу рублей + 5 % от суммы проданных путевок.

     В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

     Цель  доплаты – стимулирование закрепления  на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

     С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. ( 15 % ). Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).