Стили управления

Блэйк и Мутон  исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в  позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям  позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая  эффективность своей работы.

3. Концепция ситуационного лидерства.

Неудачи, постигшие  традиционные концепции в определении  универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть  лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного  подхода было предположение, что  лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует  взаимодействие различных ситуационных переменных для того, что бы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать  возможное поведение лидера и  пос. последствия этого поведения.

4. ^{«Многомерные стили управления»}

   ^{В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией  руководителя, но и  рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и т.д.}

   ^{По  мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно  исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в  те условия, когда  он сможет наилучшим  способом себя проявить. В зависимости  от масштаба полномочий руководителей, характера  их отношений с  подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены в табл. 1.}

 

^{Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.}

^{В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на закон ном основании возмутятся и откажутся работать.}

^{Стиль управления, ориентированный  на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для  руководителя ситуациях, когда у него нет  достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с  подчиненными. Если взаимоотношения  хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.}

^{Модель  Т. Митчел и Р. Хаус.}

^{По  их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.}

^{В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.}

^{Если  у сотрудников  большая потребность  в самоуважении и  принадлежности к  коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.}

^{Там, где подчиненные  стремятся к высоким  результатам и  уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные}

^{задачи  и ожидает, что  они без принуждения  будут стремиться по мере возможности  к их самостоятельному решению, а ему  останется}

^{лишь  обеспечить необходимые  для этого условия.}

^{Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.}

^{В неоднозначных ситуациях  используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя “перебарщивать”, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.}

^{Ситуационная  концепция П. Херсли и К. Бланшара.}

^{Применение  того или иного  стиля зависит  от степени зрелости подчиненных, их способности  отвечать за свое поведение, образования и  опыта решения  конкретных задач, внутреннего  желания достичь поставленных целей.}

  ^{В свете этого сформулированы четыре основных стиля  руководства, суть самого простого из которых  заключается в  указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.}

  ^{Для сотрудников, обладающих средним уровнем  зрелости, когда они  хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этот, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.}

^{Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие  для этого всех условий и обладание  достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий участие в принятии решении. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.}

^{При высокой степени  зрелости, когда люди хотят и могут  нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется  делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.} 
 

^{Модель  В. Врума и Ф. Йеттона.}

^{В зависимости от ситуации,  особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно  говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами  А, Б, В, Г, Д.}

  ^{А. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.}

   ^{Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.}

   ^{В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.}

  ^{Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.}

  ^{Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.}

  ^{При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:}

^{— наличие достаточной  информации и опыта  у подчиненных;}

^{— уровень требований, предъявляемых к  решению;}

^{— четкость и структурированность  проблемы;}

^{— степень причастности подчиненных к  делам организации  и}

^{необходимость согласовывать с  ними решения;}

^{— вероятность того, что единоличное  решение руководителя}

^{получит поддержку исполнителей;}

^{— заинтересованность исполнителей в достижении целей;}

  ^{— степень вероятности  возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.}

  ^{В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных  выше стилей управления, алгоритм выбора которых}

^{отражен на приведенной выше схеме.}

       ^{П. Ханзейкер и Э. Алессандра}

^{Они разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.}

^{По  этой классификации  лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.}

^{Обладатели  высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.}

^{Комбинация  высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения  выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.}

^{Комбинация  низкой готовности к  взаимодействию и  высокого уровня самоутверждения  порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, “болеют” за работу, не любят бездействия, ценят уважение.}

^{Соединение  низкой готовности к  взаимодействию и  низкого уровня самоутверждения  дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою “праведность”.}

^{Результатом соединения высокой  готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения  является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.}