Стили управления

Табл. 1. Характеристика стилей руководства

^{1.4 Теории "X" и  "Y" Мак Грегора.}

Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Согласно теории «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

1.5 Модель управления Р. Лайкерта.

Лайкерт выделяет два типа руководителя:

1. Руководитель, сосредоточенный на работе.
2. Руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный  на работе (или руководитель, ориентированный  на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность  первому типу руководителя Лайкерт  ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает  внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование  человеческих отношений. Данный тип  руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает  для подразделения высокий уровень  производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль  руководства будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Стиль  руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих  исследований Лайкерт предложил  четыре базовых стиля руководства.

Многие ученые и известные исследователи в  области менеджмента постоянно  проводят опросы руководителей и  их непосредственных подчиненных с  целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Перейдем к рассмотрению современных моделей классификации  стилей руководства.

^{2. Управленческая решетка Блейка-Моутона}

       ^{Концепция, разработанная  в университете  штата Огайо, была  модифицирована и  популяризована Блэйком  и Мутоном, которые  построили решетку  (схему), включавшую 5 основных стилей  руководства. (см. табл. 2)} 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Табл. 2 «Управленческая  решетка Блейка и Мутона» 

Модель  Блейка - Мутона

Вертикальная  ось этой схемы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу  о производстве” также по шкале  от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант  стиля управления. Каждый из вариантов  поведения при управлении компанией  может быть сравнен с любым  другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью  (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция  характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится  как к своим подчиненным, так  и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может  всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое  ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные  условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых  идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и  кресла». Но такое положение вещей  не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное  руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.