Совершенствование управления закупками и продажами в торговом предприятии

     С точки зрения производителя основными  критериями в распределении обязанностей являются: снижение издержек на сбыт; максимизация рыночной доли, доходов от продаж и  прибыли; оптимизация отдачи от инвестиционных рисков при распределении; удовлетворение требований потребителей в отношении технической информации о товаре, доступности товара, подгонки товара в соответствии с требованиями заказчика и послепродажного обслуживания; сохранение источников информации о рынке.

     Шаг четвертый: изучить все возможные  структуры каналов сбыта. Ваша следующая задача — внимательно изучить и определить, какие структуры каналов сбыта из всех возможных вам доступны. На данном этапе происходит последовательный перебор возможных путей сбыта и их описание. Принимаются решения относительно следующего:

1. Протяженность канала распределения (табл. 2.3).
2. Типы посредников, с которыми возможно сотрудничество (оптовые, мелкооптовые, розничные).
3. Количество посредников одного типа на каждом уровне  (т.е. характер охвата рынка) (табл. 2.4).
4. Особенности структуры международного канала сбыта [22.С.135].

     Таблица 2.3

     Достоинства и недостатки каналов сбыта разной протяженности

     При использовании первого типа структуры товары транспортируются напрямую из страны выпуска к посредникам или покупателям на внешнем рынке (рис. 1.2). Среди преимуществ использования такой структуры можно назвать отсутствие необходимости создавать складские помещения на внешнем рынке. Серьезным недостатком при этом являются возможное увеличение срока доставки  и вероятности задержек товаров. 

Рис.1.2. Структура канала сбыта первого типа

Таблица 1.4

Методы  реализации с учетом характера охвата рынка

     Вторая  возможная структура канала сбыта  пытается решить некоторые из этих проблем, предполагая наличие консолидированного складского центра в цепочке между местным складом и покупателем на внешнем рынке (рис. 1.3). Создание консолидированного складского центра позволяет снизить транспортные издержки и срок доставки. 

Рис. 1.3. Структура канала сбыта второго типа

     Третий  тип структуры предусматривает  наличие складского помещения на внешнем рынке (рис. 1.4), что предоставляет  покупателям большие возможности  выбора, а предприятию большую  гибкость при выполнении заказов, но требует затрат на содержание склада. 

Рис. 1.4. Структура канала сбыта третьего типа

     Четвертый тип структуры международного канала сбыта предполагает возможность  продажи товаров на разные иностранные  рынки с одного стратегически  расположенного склада (рис. 1.5). Основным преимуществом такой структуры является снижение затрат на содержание складских помещений при одновременном сохранении возможности более гибкого выполнения заказов клиентов и небольшого срока доставки. Однако это несет дополнительные транспортные расходы и затраты, связанные с тарифами. Чтобы избежать потерь от существования тарифов, склады можно располагать в свободных экономических зонах. 

Рис. 1.5. Структура канала сбыта четвертого типа

     Решая, какую структуру канала сбыта предприятию следует выбрать, менеджеры должны принять во внимание ряд факторов, таких, как характеристики товара (его ценность, возможность долгого хранения, стадия жизненного цикла, ожидаемая скорость оборота), характеристики рынка (размер рынка, количество покупателей, объем продаж, ожидаемый уровень услуг, качество иностранных посредников, потенциал роста рынка), факторы, связанные с экспортом (маркетинговая стратегия в отношении экспорта), характеристики внешней среды на иностранном рынке (сбытовая инфраструктура, политическая и экономическая стабильность, степень государственного вмешательства в экономику, таможенное ограничение, наличие надежных иностранных партнеров).

     Шаг пятый: принятие решения по поводу партнеров  по каналу сбыта. На этом шаге необходимо принять окончательное решение по поводу партнеров по каналу сбыта и последовательности их привлечения.

     Процесс выбора партнеров по каналу сбыта  можно разделить на три этапа: определение доступности участников канала, проведение первоначальной оценки участников, подробный анализ участников.

     1. Определение доступности участников  канала. Для того чтобы узнать  о потенциальных оптовиках и  розничных торговцах, можно обратиться  к рекламным объявлениям в  специализированных торговых изданиях. Также эту информацию можно получить на торговых ярмарках и выставках.

     Но  не все посредники бывают доступны. Некоторые из посредников предъявляют  особые требования к поставщикам, другие не имеют возможности брать на себя распространение новых товаров.

     2. Проведение первоначальной оценки и подробный анализ участников.

     Для проведения первоначальной оценки можно  использовать анкету. Эта анкета предоставляется  потенциальным посредникам, заполняется  ими и отсылается по факсу обратно  к производителю. Подобный метод  помогает быстро получить наиболее важную информацию о каждом посреднике. Анкета должна включать следующие вопросы: техническое соответствие, размер компании-посредника, список продаваемых на данный момент товаров, размер технического персонала и кредитный рейтинг компании.

     Для дальнейшей проверки пригодности посредника проводят интервью. Предыдущая стадия первоначальной оценки может служить  базой для проведения интервью, на котором производитель может  получить дополнительную информацию о  продаваемых посредником товарах, обслуживаемых рынках и его техническом персонале. Основными вопросами будут: размер посредника, перспективы его роста, территория, продаваемые товары (услуги), техническая оснащенность, политика компании-посредника, ее клиенты, руководители, возможности в области маркетинга и продвижения, возможности предоставления специализированных услуг.

     3. Подробный анализ потенциальных  участников канала сбыта. В  отличие от предыдущих этапов  при подробном анализе уделяется  внимание нескольким важнейшим  критериям. Наиболее детально должны быть рассмотрены следующие области: издержки посредника при различных уровнях продаж и способность посредника влиять на продажи. Производитель должен оценить уровень издержек при использовании того или иного посредника и сравнить этот уровень с издержками на других посредников. При оценке влияния на объем продаж должны быть рассмотрены охват определенной территории, продажа дополнительных (комплементарных) товаров и общий уровень продаж на определенных целевых рынках.

     Шаг шестой: переговоры и подписание контрактов с выбранными дистрибьюторами. На этом шаге надо представить план построения канала сбыта потенциальным партнерам. Чтобы добиться успеха, нужно иметь четкий стратегический план, в котором представлены причины, почему иметь дело с выбранным партнером будет выгодно.

• 1.4. Нормативно-правовое  регулирование деятельности  предприятия
 


     Правовое  регулирование отношений в области  торговой деятельности осуществляется Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации от 7 февраля 1992 года N 2300-I "О защите прав потребителей", другими федеральными законами и принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами субъектов Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации.

     Отношения, связанные с организацией розничных  рынков, организацией и осуществлением деятельности по продаже товаров  на розничных рынках, регулируются Федеральным законом от 30 декабря 2006 года N 271-ФЗ "О розничных рынках и о внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации".

     Органы  местного самоуправления вправе издавать муниципальные правовые акты по вопросам, связанным с созданием условий  для обеспечения жителей муниципального образования услугами торговли, в случаях и в пределах, которые предусмотрены настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, законами субъектов Российской Федерации.

     Основным  нормативно-правовым актом, регулирующим торговую деятельность, в настоящее время является Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации".

       Целями Федерального закона являются:

     1) обеспечение единства экономического  пространства в Российской Федерации  путем установления требований  к организации и осуществлению  торговой деятельности;

     2) развитие торговой деятельности  в целях удовлетворения потребностей  отраслей экономики в произведенной продукции, обеспечения доступности товаров для населения, формирования конкурентной среды, поддержки российских производителей товаров;

     3) обеспечение соблюдения прав  и законных интересов юридических  лиц, индивидуальных предпринимателей, осуществляющих торговую деятельность, юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, осуществляющих поставки производимых или закупаемых товаров, предназначенных для использования их в предпринимательской деятельности, в том числе для продажи или перепродажи, баланса экономических интересов указанных хозяйствующих субъектов, а также обеспечение при этом соблюдения прав и законных интересов населения;

     4) разграничение полномочий между  федеральными органами государственной  власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления в области регулирования торговой деятельности.

     Государственное регулирование торговой деятельности осуществляется посредством:

     1) установления требований к ее  организации и осуществлению;

     2) антимонопольного регулирования  в этой области;

     3) информационного обеспечения в  этой области;

     4) государственного контроля (надзора), муниципального контроля в этой  области.

     Системообразующим правовым актом антимонопольного законодательства является Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 05.04.2010) "О защите конкуренции" (принят ГД ФС РФ 08.07.2006), который определяет организационные и правовые основы защиты конкуренции, в том числе предупреждения и пресечения: монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции; недопущения, ограничения, устранения конкуренции федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, иными осуществляющими функции указанных органов органами или организациями, а также государственными внебюджетными фондами, Центральным банком Российской Федерации.

     Целями  Федерального закона "О защите конкуренции" являются обеспечение единства экономического пространства, свободного перемещения товаров, свободы экономической деятельности в Российской Федерации, защита конкуренции и создание условий для эффективного функционирования товарных рынков.

     В соответствии со ст. 10 указанного Закона запрещаются действия (бездействие) занимающего доминирующее положение хозяйствующего субъекта, результатом которых являются или могут являться недопущение, ограничение, устранение конкуренции и (или) ущемление интересов других лиц.

     В ряду подзаконных нормативных актов, опосредствующих торговую деятельность, в частности, находятся:

     – Указ Президента РФ от 28 февраля 1995 г. № 221 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)», постановление Правительства РФ от 7 марта 1995 г. № 239 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)», которые регулируют ценообразование в маркетинге;

     – правила продажи отдельных видов товаров, утвержденные постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 г. № 557; Правила бытового обслуживания населения в Российской Федерации, утвержденные постановлением Правительства РФ от 15 августа 1997 г. № 10258; Правила оказания услуг общественного питания, утвержденные постановлением Правительства РФ от 15 августа 1997 г. № 10369, регулирующие сферу сбыта;

     – порядок рассмотрения дел по признакам нарушения законодательства о рекламе, утвержденный приказом ГКАП России от 13 ноября 1995 г. № 14710, связанный с регулированием маркетинговых коммуникаций, а также конкурентных отношений в маркетинге, и многие другие.

     Помимо  актов федерального уровня в систему источников, регулирующих маркетинг, входят и акты субъектов Российской Федерации. Иерархия их по юридической силе в основном идентична федеральной. 


     Глава 2. Анализ деятельности ООО «Парко»

             

• 2.1. Общая характеристика  предприятия
 


     Магазин «Парко» представляет собой образец  дрогери — магазин с широким ассортиментом товаров первой необходимости, доступными ценами и удобным расположением. Магазин находится по адресу: г. Всеволожск, пр. Всеволожский, 72.

     В середине XX века в Европе появился новый формат магазина — дрогери. Дрогери предлагает косметику, парфюмерию, средства гигиены, товары для дома, товары для бани, средства для уборки различных марок, поэтому каждый имеет возможность найти что-то, подходящее именно ему.

     В первую очередь, «Парко» открывает свои двери женщинам — как правило, именно они тщательно ухаживают за собой и своей семьей, следят за качеством приобретаемых товаров. Здесь всегда есть товары, позволяющие сделать дом уютным и чистым, а так же легко создать в нем праздничное настроение. В магазинах «Парко» есть мелочи, которые приятно подарить подруге или близким. Компания демократична и предлагает схожие товары для разных кошельков: средних и тонких.

     Магазин «Парко» занимает устойчивую позицию  на рынке по продаже товаров косметики, парфюмерии и бытовой химии Санкт-Петербурга. Имея надежные партнерские отношения с поставщиками «Парко», предлагает товары по достаточно низким ценам, что привлекает все большее число покупателей. Покупатели по достоинству могут оценить различные рекламные акции и специальные ценовые предложения на многие виды товаров. Для постоянных покупателей существует дисконтная карта, позволяющая покупать весь товар в любом магазине со скидкой в 3%. Также специально для пенсионеров предусмотрена дисконтная программа позволяющая покупать товары с 5% скидкой.

    Отдел оптовых продаж компании «Парко»  сотрудничает со всеми категориями  предпринимателей и готовы обсуждать  вопросы взаимовыгодного сотрудничества в сфере реализации товаров.

       Организационная структура магазина представлена на рис. 2.1.  


 


        


  


 

 
 


 


 


         
 
 


       Рис. 2.1 Организационная структура ООО  «Парко» 


      Организационная структура компании по виду относится  к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

      Эффективность организационной структуры зависит  от соответствия ее системе целей  предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ организационной структуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.  


      

     

• 2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия
 


     Для оценки конкурентоспособности проведем сравнительный анализ положения  магазина на фоне основных конкурентов, расположенных в том же районе, что и анализируемое предприятие.

     Для оценки использовалась 5-балльная шкала, в которой оценка 5 баллов выставляется за максимально соответствующий потребностям клиентов показатель, а оценка 1, соответственно, за самое худшее состояние критерия.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика хозяйственной деятельности предприятий- конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Парко	Главные конкуренты
		«Спектр»	«Улыбка Радуги»	«Золушка»
1. Услуги
1.1.Качество товаров	4	3	5	4
1.2.Ассортимент	4	4	3	4
1.3.Оформление магазина	4	3	5	3
2.Цена	3	4	5	4
3.Привлечение  покупателей
3.1.Специальные предложения и акции	3	3	4	3
3.2. Обслуживание клиентов	5	4	4	4
3.3. Режим работы	4	4	5	4
Общее количество баллов	27	25	31	26


 


     Анализ  конкурентоспособности показал, что  основным конкурентом является магазин  «Улыбка Радуги», который отличается лучшим качеством товаров и оформлением магазинов, более привлекательной ценой и режимом работы. Основным конкурентным преимуществом магазина «Парко» является уровень обслуживания клиентов.  

    Проведем  Swot-анализ предприятия.

    Для успешного осуществления анализа  необходимо построить матрицу угроз  и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности  и угрозы.

    Таблица 2.2

Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия при существующей системе обслуживания клиентов

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Увеличение относительной доли  рынка	1. Неудовлетворительная  структура баланса
2. Высокие темпы роста выручки	2. Рост кредиторской  задолженности
3. Достаточно высокая производительность оборудования	3. Недостаток  собственных оборотных средств
4. Высокий уровень качества большинства  товаров	4. Высокая текучесть  кадров
5. Строгий конкурентный отбор специалистов	5. Устаревшее  оборудование
6. Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями косметических средств	6. Наличие некачественных  товаров.
Потенциальные внешние возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
1. Ускорение темпа роста рынка,  выход на новые рынки	1. Усиление давления  со стороны конкурентов
2. Развитие индустрии красоты	2. Влияние поставщиков  и потребителей
3. Широкая известность в районе	3. Тенденция  к физическому и моральному  старению основных средств
4. Близость основных клиентов,  накопленный технический потенциал	4. Низкий платежеспособный  спрос
5.Повышение  уровня жизни населения, стабилизация  экономической ситуации в стране	5. Нехватка трудовых  ресурсов


 


    По  результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

    - возможность выхода на новые  рынки,

    - широкая известность в регионе,

    - ускорение темпов роста рынка.

    Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организяции и требующие  немедленного и обязательного устранения:

    - усиление давления со стороны  конкурентов,

    - высокая концентрация продаж  соответствующих товаров и уровень  конкуренции,

    - влияние поставщиков и потребителей.

    Следующие угрозы также должны находиться в  поле зрения руководства и как  можно быстрее устранены:

- тенденция  к физическому и моральному  старению основных средств, 
- низкий платежеспособный спрос.

    Далее для завершения Swot–анализа построим матрицу SWOT для магазина «Парко».  Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

    Таблица 2.3

    Матрица SWOT для ООО «Парко»

Внутренние  факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
	Повышение уровня жизни, близость основных клиентов, широкая известность в регионе,  стабилизация экономической ситуации в стране,  накопленный научный и технический потенциал, ускорение темпа роста рынка, выход на новые рынки.	тенденция к физическому и моральному старению основных средств, низкий платежеспособный спрос, высокий уровень сборов и пошлин, влияние поставщиков и потребителей, усиление давления со стороны конкурентов, нехватка трудовых ресурсов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции.
Сильные стороны	СиВ: Выработать четкую стратегию обслуживания клиентов. Расширить ассортимент дополнительных товаров и проводимых акций. Уделять  особое внимание постоянным клиентам.	СиУ: Удержать  клиентов от перехода к конкурентам.
1. Увеличение относительной доли рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность торгового оборудования, 4. Высокий уровень качества товаров.5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями
Слабые  стороны	СлВ:  Присутствие жалоб клиентов. Потребители могут отказаться от товаров фирмы, т. к. сочтут фирму недостаточно надежной.	СлУ: Появившийся конкурент может предложить рынку аналогичные товары с более высоким качеством. Ужесточение законодательства.
7. Неудовлетворительная структура  баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост кредиторской задолженности, 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Наличие некачественных товаров.


 
 


    На  каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

    Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

    Для магазина «Парко» наиболее приемлемыми  будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая  концентрация производства и уровень  конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка) сделаем выбор.

    Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства услуг и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками товаров. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. ее успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития магазина.

     

• 2.3. Анализ финансового  состояния предприятия
 


     Краткая экономическая характеристика деятельности ООО «Парко» представлена в таблице 2.4.

       Таблица 2.4

       Анализ  основных показателей хозяйственной  деятельности ООО «Парко» за 2007-2009гг.

№ п/п	Показатели	Период			Отклонения,(+,-)		Темп  роста, %
		2007г.	2008г.	2009г.	2008 к 2007	2009 к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
1	Выручка от реализации	33 941	47 662	46 062	13 721	-1 600	140,4	96,6
2	Среднесписочная численность работников, всего	57	61	54	4	-7	107,0	88,5
3	Производительность  труда одного работника	595	781	853	186	72	131,2	109,2
4	Фонд заработной платы	8 516	9 626	9 078	1 110	-547	113,0	94,3
5	Среднемесячный  размер заработной платы одного работника	12,45	13,15	14,01	0,7	0,9	105,6	106,5
6	Среднегодовая стоимость активов	18 406	19 653	16 108	1 248	-3 546	106,8	82,0
7	Среднегодовая стоимость собственного капитала	3 090	6 735	10 521	3 646	3 786	218,0	156,2
8	Среднегодовая стоимость основных фондов	4 569	3 711	2 989	-858	-722	81,2	80,5
9	Фондоотдача	7,429	12,845	15,413	5,416	2,568	172,9	120,0
10	Среднегодовая стоимость оборотных средств	13 837	15 943	13 119	2 106	-2 824	115,2	82,3
11	Коэффициент участия  оборотных средств в каждом рубле  оборота	0,408	0,334	0,285	-0,073	-0,050	82,0	85,1


 


     Анализируя  показатели, представленные в таблице, отметим, что товарооборот в отчетном периоде уменьшился на 1600 тыс. руб., составив 3,4% темпа снижения. При этом увеличились показатели производительности труда на одного среднесписочного работника (на 72 тыс. руб.). Фонд заработной платы уменьшился в 2009г. на 547 тыс. руб., в том числе за счет сокращения численности работников организации и сохранения среднемесячного размера заработной платы работников примерно на уровне 2007г. Увеличение показателя фондоотдачи в отчетном периоде является положительным моментом, поскольку говорит о росте эффективности отдачи основных средств на каждый вложенный рубль. Данное увеличение свидетельствует о росте оборота на 1 рубль основных средств. Положительным моментом является сокращение периода обращения оборотных средств на 0,05 оборота за счет увеличения скорости оборота оборотных средств.

     Проанализируем  динамику основных финансово-экономических  показателей деятельности ООО «Парко» в таблице 2.5.

     Таблица 2.5 

     Финансово-экономические  показатели деятельности ООО «Парко»  за 2007-2009гг.

№ п/п	Показатели	Период			Отклонения, (+,-)		Темп  роста, %
		2007г.	2008г.	2009г.	2008 к 2007	2009 к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
1	Выручка от реализации (без НДС)	33 941	47 662	46 062	13 721	-1 600	140,4	96,6
2	Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	30 136	43 024	39 153	12 888	-3 871	142,8	91
3	Валовая прибыль	3 805	4 638	6 909	833	2 271	121,9	149
4	Коммерческие  расходы	1 342	1 543	1 987	201	444	115,0	128,8
5	Прибыль (убыток) от продаж	2 463	3 095	4 922	632	1 827	125,7	159,0
6	Прочие доходы	683	2 010	122	1 327	-1 888	294,3	6,1
7	Прочие расходы	350	3 183	60	2 833	-3 123	909,4	1,9
8	Прибыль (убыток) до налогообложения	2 796	1 922	4 984	-874	3 062	68,7	259,3
9	Чистая прибыль (убыток) отчетного года	2 125	1 461	3 987	-664	2 526	68,7	273,0
10	Рентабельность  продаж, %	11,2	9,7	15	-1,5	5,3	86,8	154,1
11	Экономическая рентабельность, %	22,5	17,6	43,3	-4,9	25,6	78,4	245,5
12	Рентабельность  собственного капитала, %	133,9	51,4	66,3	-82,5	14,8	38,4	128,8
13	Рентабельность  конечной деятельности, %	12,2	7,3	15,1	-4,9	7,9	59,6	208,2


 


     В 2009г. объем выручки от реализации по сравнению с 2008г. уменьшился на 1600 тыс.руб. и составил 46062 тыс. руб. Это было связно с недостаточной обеспеченностью организации товарами.

     Величина  себестоимости уменьшилась на 3871 тыс. руб. в 2009г. по сравнению с 2008г. и составила 39153 тыс. руб. Данное изменение возникло за счет снижения стоимости закупаемых товаров. Валовая прибыль увеличилась на 2271 тыс. руб. в 2009г. по сравнению с 2008г. и составила 6909 тыс. руб. Чистая прибыль на протяжении исследуемого периода также имела положительную тенденцию и увеличилась в 2009г. по сравнению с 2008г. в 2,7 раза. Увеличение прибыли от продаж повлияло на показатель рентабельности продаж, он увеличился с 11,2% в 2007г. до 15,0% в 2009г. Экономическая рентабельность увеличилась с 22,5% в 2007г. до 43,3% в 2009г. Рентабельность конечной деятельности увеличилась с 12,2% в 2007г. до 15,1% в 2009г. Рентабельность собственного капитала увеличилась на 14,8% и составила в 2009г. 66,3%. Таким образом, показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Парко» положительно характеризуют работу организации, однако имеется тенденция снижения основных показателей финансовых результатов.

     Анализ  ликвидности при помощи группировки  статей баланса представлен в  таблице 2.6.

     Наиболее  ликвидных активов (таблица 2.6) достаточно для покрытия наиболее срочных пассивов. Также можно сказать, что быстро реализуемые активы находятся в нормативном соотношении. Можно отметить, что медленно реализуемые активы имеют величину, недостаточную для покрытия постоянных (устойчивых) пассивов.

     Можно сделать вывод, о том, что баланс предприятия имеет достаточный  уровень ликвидности. 
 
 


     Таблица 2.6 

     Анализ  ликвидности баланса ООО «Парко»

АКТИВ	2007г.	2008г.	2009г.
А1 (стр.250+стр.260)	1547	1628	1369
А2 (стр.240)	13961	7743	9198
А3 (стр.210+стр.220+стр.230+стр.270)	4941	2065	4235
А4 (стр.190)	4221	3200	2777
ПАССИВ
П1 (стр.620)	752	703	175
П2 (стр.610+стр.630+стр.660)	0	0	0
П3 (стр.590+стр.640+стр.650)	18868	5513	4783
П4 (стр. 490)	5050	8420	12621
ПЛАТЕЖНЫЙ ИЗЛИШЕК (НЕДОСТАТОК)
А1 – П1	795	925	1194
А2 – П2	13961	7743	9198
А3 – П3	-13927	-3448	-548
А4 – П4	-829	-5220	-9844


 


     Анализ  ликвидности методом финансовых коэффициентов представлен в  таблице 2.7.

     Таблица 2.7 

     Анализ  относительных показателей ликвидности

Наименование  коэффициента	Значение  коэффициента			Темп  прироста, %			Нормальное  ограничение
	2007г.	2008г.	2009г.	2008 к 2007г.	2009 к 2007г.	2009 к 2008г.
Общий показатель платежеспособности	1,56	2,60	4,50	166,3	288,0	173,2	L1 >1
Коэффициент абсолютной ликвидности	2,06	2,32	7,82	112,6	380,3	337,8	L2 >0,1:0,7
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	20,62	13,33	60,38	64,6	292,8	453,0	L3 = 1 (доп. 0,7-0,8)
Коэффициент текущей ликвидности	27,19	16,27	84,58	59,8	311,0	520,0	L4=2,0-3,5 (доп. 1,5)
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	0,25	0,19	0,29	76,7	115,4	150,5	L5 отр. Тенд.
Доля  оборотных средств в активах	0,83	0,78	0,84	94,3	101,6	107,8	L6 >0,5
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,04	0,46	0,67	1125,9	1640,5	145,7	L7 > 0,1


 


     Значение  показателя абсолютной ликвидности  в 2009г. (таблица 2.7) имеют значение выше нормативных. За рассматриваемый период данный показатель увеличился с 2,06 до 7,82. Коэффициент промежуточной ликвидности  увеличился с 20,62 в 2007г. до 60,38 в 2009г., что существенно выше нормативного. Таким образом, можно сказать, что ООО «Парко» имеет возможность оперативно погашать краткосрочные обязательства. Коэффициент текущей ликвидности выше нормативных пределов. В 2007г. он снизился до 16,27, а в 2009г. увеличился до 84,58. Коэффициент маневренности функционирующего капитала в 2009г. имел положительную тенденцию (увеличился с 0,19 в 2008г. до 0,29), что отрицательно характеризует возможность предприятия мобилизовать капитал предприятия для покрытия обязательств и свидетельствует о накоплении средств в расчетах. Увеличение данного показателя в 2009г. также свидетельствует об снижении скорости возврата вложенного капитала. Доля оборотных средств в активах увеличилась на конец анализируемого периода до 0,84. Это связано с увеличение закупа товаров в конце анализируемого периода и уменьшением поступления денежных средств на расчетный счет организации. Коэффициент обеспеченности собственными средствами был выше нормативного на протяжении всего анализируемого периода, что свидетельствует о достаточности у ООО «Парко» собственных средств для осуществления текущей деятельности. В целом ООО «Парко» характеризуется высокой ликвидностью. Но следует отметить низкую маневренность организации.

     Проведем  анализ финансовой устойчивости, используя метод коэффициентов (таблица 2.8). 


     Таблица 2.8 

     Анализ  относительных показателей финансовой устойчивости

Наименование  коэффициента	Значение  коэффициента			Темп  прироста, %			Нормальное  ограничение
	2007г.	2008г.	2009г.	2008 к 2007г.	2009 к 2007г.	2009 к 2008г.	не выше 1,5
Коэффициент капитализации (плечо фин. рычага)	3,89	0,74	0,39	19,0	10,1	53,2	нижняя граница 0,1; опт >0,5
Коэффициент обеспеченности собственными источниками  финансирования	0,04	0,46	0,67	1125,9	1640,5	145,7	0,4<U3<0,6
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,20	0,58	0,72	281,0	350,7	124,8	U4>0,7 опт  = 1,5
Коэффициент финансирования	0,26	1,35	2,55	526,3	989,0	187,9	U5>0,6
Коэффициент финансовой устойчивости	0,97	0,95	0,99	98,2	102,1	104,0	не выше 1,5


 


     Согласно  проведенному анализу (таблица 8) за период с 2007г. по 2009г. произошло незначительное снижение показателей финансовой устойчивости ООО «Парко». Снижение коэффициента капитализации с 3,89 в 2007г. до 0,39 в 2009г. свидетельствует об снижении зависимости организации от заемных источников финансирования.

     Коэффициент обеспеченности собственными источниками  финансирования имеет значения выше нормативного на протяжении всего анализируемого периода.

     Коэффициент финансовой независимости находится в пределах выше верхней границы нормативных значений.

     Коэффициент финансирования также имеет значения существенно превышающие нормативные.

     Коэффициент финансовой устойчивости в течение  анализируемого периода имеет показатели выше нормативного значения.

     В целом можно характеризовать  ООО «Парко» в 2007-2009гг. как финансово  устойчивую организацию.

     Таким образом, на финансовые показатели деятельности организации оказал существенное значение процесс формирования прибыли, в  частности сокращение выручки, рост себестоимости и коммерческих расходов. Рост прочих расходов оказал отрицательное влияние на величину чистой прибыли организации. Однако организация все еще имеет достаточно ликвидных средств, чтобы погашать свои обязательства.

     Рассмотрим, из каких источников, и в каких объемах привлекались финансовые ресурсы ООО «Парко» и как менялась структура источников в период 2007-2009гг., как это отразилось на финансовом положении предприятия и его устойчивости, т.к. оно во многом зависит от степени оптимальности соотношения собственного и заемного капитала.

     Анализ  структуры источников капитала предприятия  представлен в таблице 2.9.

     Таблица 2.9

     Состав  и структура источников капитала ООО «Парко»

     в 2007-2009гг.

Источники финансирования	2007г.		2008г.		2009г.
	Сумма, тыс.руб.	% к итогу  баланса	Сумма, тыс.руб.	% к итогу  баланса	Сумма, тыс.руб.	% к итогу  баланса
Собственный капитал, всего, тыс. р.	5050	20,5	8420	57,5	12621	71,8
Уставный  капитал	10	0,0	10	0,1	10	0,1
Нераспределенная  прибыль(убыток) отчетного года	5040	20,4	8410	57,5	12611	71,7
Заемный капитал, всего, тыс.р.	19620	79,5	6216	42,5	4958	28,2
Долгосрочные  обязательства	18868	76,5	5513	37,7	4783	27,2
Кредиторская  задолженность	752	3,0	703	4,8	175	1,0
Всего, тыс.р.	24670	100,0	14636	100,0	17579	100,0


 


     Причинами увеличения стоимости имущества  предприятия, является рост источников его формирования. Основной удельный вес в структуре источников формирования активов занимает собственный капитал, его доля в структуре капитала увеличилась с 20,5% в 2007г. до 71,8% в 2009г. Столь значительное накопление собственного капитала организации связано с отсутствием в ООО «Парко» политики распределения чистой прибыли. На протяжении анализируемого периода она накапливается в организации и не используется для ее  развития. Величина уставного капитала не претерпела изменений за анализируемый период, так как состав участников общества был в течение всего периода неизменным.

     Снижение  доли заемного капитала в 2009г. до 28,2% (79,5% в 2007г.) произошло, главным образом, за счет сокращения краткосрочной кредиторской задолженности и погашения части долгосрочных кредитов банков. Краткосрочные кредиты банков были равны нулю на протяжении всего анализируемого периода. Максимальную долю в составе заемных средств занимают долгосрочные кредиты.

     Динамика  собственного и заемного капитала представлена в таблице 2.10.

     Таблица 2.10

     Динамика  источников капитала ООО «Парко»

Источники финансирования	Сумма, тыс. руб.			Изменение 2008г. к 2007г.		Изменение 2009г. к 2008г.
	2007г.	2008г.	2009г.	тыс.р.	темп роста	тыс.р.	темп роста
Собственный капитал, всего, тыс. р.	5050	8420	12621	3370	166,7	4201	149,9
Уставный  капитал	10	10	10	0	100,0	0	100,0
Нераспределенная  прибыль  (убыток) отчетного года	5040	8410	12611	3370	166,9	4201	150,0
Заемный капитал, всего, тыс.р.	19620	6216	4958	-13404	31,7	-1258	79,8
Долгосрочные  обязательства	18868	5513	4783	-13355	29,2	-730	86,8
Кредиторская  задолженность	752	703	175	-49	93,5	-528	24,9
Всего, тыс.р.	24670	14636	17579	-10034	59,3	2943	120,1


 


     Собственный капитал в 2009г. увеличился на 49,9% по сравнению с 2008г. (таблица 2.10). Величина собственного капитала возросла за счет увеличения нераспределенной прибыли на 50,0% (на 4201 тыс. руб.). Величина уставного капитала не изменялись на протяжении всего анализируемого периода и составила на конец анализируемого периода 10 тыс. руб. Резервный капитал на предприятии не формируется. Увеличение собственного капитала в 2009г. также обусловлено получением организацией чистой прибыли в размере 6971 тыс. руб., в результате нераспределенная прибыль составила 12611 тыс. руб. на конец анализируемого периода. Заемный капитал в 2008г. уменьшился на 20,2% в результате снижения кредиторской задолженности на 75,1%, которая составила в структуре заемного капитала 1,0%. Сокращение кредиторской задолженности в 2009г. обусловлено:

     - снижением  задолженности поставщикам  в связи с изменением договорных  условий и необходимостью перейти  на предоплату за поставку  товаров;

     - снижением задолженности по налогам  и сборам, что привело к уменьшению  в составе оборотных активов денежных средств.

     Таким образом, для удовлетворения обязательств, возникших у организации, в частности  перед бюджетом, поставщиками, предприятие  способно финансировать их самостоятельно (Рис. 2.2). 


     Рис. 2.2 Динамика собственного и заемного капитала ООО «Парко»

     Высокая доля собственного капитала в структуре  источников финансирования (71,8% в 2009г.) свидетельствует об эффективности  самофинансирования, о достаточности  собственных средств. Привлечение  заемного капитала в данном случае можно считать нецелесообразным, так как данный факт может негативно повлиять на финансовую устойчивость. Положительная динамика собственного капитала может быть расценена и с отрицательной стороны, так как при росте суммы собственного капитала снижается его рентабельность.

     В таблице 2.11 представим основные источники  финансирования собственного капитала ООО «Парко».

     Таблица 2.11

     Источники финансирования собственного капитала

     ООО «Парко» за 2007-2009гг. (В тыс. руб.)

Источники капитала	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста (снижения), %
Внутренние  источники собственного капитала
Нераспределенная  прибыль (убыток)	5040	8410	12611	4201	150,0
Амортизация основных средств	695	1021	423	-598	41,4
Итого внутренних источников собственного капитала	5735	9431	13034	3603	138,2
Внешние источники собственного капитала
Прочие  внешние источники финансирования собственных финансовых ресурсов	10	10	10	0	100,0
Итого внешних источников собственного капитала	10	10	10	0	100,0
Всего	5745	9441	13044	3603	138,2


 


     Среди источников финансирования собственного капитала (таблица 11) наибольший удельный вес приходится на внутренний источник –нераспределенную прибыль, которая  составила в 2009г. 96,7% всех внутренних источников финансирования. Амортизационные  отчисления от используемых основных средств (3,3% во внутренних источниках собственного капитала) не увеличивают величину собственного капитала, а являются лишь средствами его реинвестирования. К внешним источникам относятся доходы от сдачи в аренду имущества. Прирост источников финансирования составил в 2009г. по сравнению с 2008г. 38,2%.

     Рассмотрим  источники формирования заемного капитала в таблице 2.12.

     Таблица 2.12

     Источники формирования заемного капитала ООО  «Парко» за 2007-2009гг. (тыс. руб.)

Источники капитала	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста (снижения), %
Внутренние  источники заемного капитала
Кредиторская  задолженность	752	703	175	-528	24,9
в том числе:
- поставщики и подрядчики	297	0	6	6	0
- задолженность перед персоналом организации	150	238	142	-96	59,7
- задолженность перед государственными  внебюджетными фондами	30	43	0	-43	0,0
- задолженность по налогам и  сборам	275	422	27	-395	6,4
Итого привлеченного капитала	752	703	175	-528	24,9
Внешние источники заемного капитала
Долгосрочные  кредиты и займы	18868	5513	4783	-730	86,8
Итого внешних источников заемного капитала	18868	5513	4783	-730	86,8
Всего заемного капитала	19620	6216	4958	-1258	79,8


 


     Внутренние  источники финансирования включали в основном кредиторскую задолженность  организации, которая уменьшилась  за анализируемый период на 75,1% (таблица 2.12). Основное влияние на снижение кредиторской задолженности оказало авансирование  поставщиков и подрядчиков, что привело к росту дебиторской задолженности в 2009г. по сравнению с 2008г. Также наблюдалось снижение задолженности перед государственными внебюджетными фондами до нуля и задолженности по налогам и сборам на 93,6% в связи с излишне перечисленной суммой отчислений от заработной платы работников. Задолженность персоналу по заработной плате уменьшилась на 40,3% в результате ее погашения в конце года вместе с авансом.

     Сумма внешних источников составила в 2009г. 4783 тыс. руб., что на 13,2% меньше величины 2008г. Это вызвано погашением части долгосрочных заемных средств, которые ранее привлекались для обеспечения текущей, финансовой и инвестиционной деятельности.

     Таким образом, в ходе проведенного анализа  состава и динамики структуры  капитала, выяснилось, что в период 2007-2009гг. увеличение стоимости имущества организации обусловлено ростом источников его финансирования, как собственных, так и заемных.

     Исходя  из сложившейся структуры активов, в которой наибольшую долю занимают оборотные активы, доля которых в 2008г. составила 84,2% и источников их финансирования, в которых наибольший удельный вес занимают собственные средства, состоящие из нераспределенной прибыли, уставного капитала и добавочного капитала (71,8%) в 2008г. за счет краткосрочных обязательств финансируются не только оборотные активы, но и внеоборотные (Рис. 2.3).

     Это создает риск для предприятия  с точки зрения ликвидности, т.к. в случае экстремальной ситуации (необходимость полного расчета  с большинством кредиторов) предприятие  вынуждено будет для покрытия текущей кредиторской задолженности продать часть основных средств. 


     Рис. 2.3 Структура капитала ООО «Парко»  в 2007-2009гг.

  (в % к итогу баланса)

     Таким образом, превышение доли собственного капитала над заемным на конец анализируемого периода в общей структуре источников финансирования свидетельствует об усилении финансовой устойчивости предприятия, снижении зависимости от средств кредиторов, что подтверждают  коэффициенты структуры капитала, приведенные в таблице 2.13.

     Как видно из таблицы 2.13, наблюдается низкая финансовая зависимость организации от заемного капитала, так как коэффициент автономии, отражающий удельный вес собственного капитала в валюте баланса составляет в 2009 году 71,8%, т.е. имущество организации финансируется в основном за счет собственных  источников. Рост коэффициента автономии в 2009 году обусловлен увеличением доли собственного капитала за счет нераспределенной прибыли прошлых лет. Низкое значение данного коэффициента в 2007 году свидетельствует о финансовой неустойчивости предприятия в данном периоде. Организация для пополнения оборотных активов увеличивала в 2007г. объем долгосрочных обязательств, о чем свидетельствует рост коэффициента финансовой зависимости, который в 2007 году составил 0,795 (или 79,5%), погашение долгосрочных кредитов способствовало его снижению в 2009г. до 0,282 (до 28,2%).

     Таблица 2.13

     Анализ  относительных показателей структуры  капитала

Коэффициент	Расчет  коэффициента	Остатки по балансу, тыс. руб.
		2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения (+,-)
1. Финансирования	стр. 490 / (стр.590+690)	0,257	1,355	2,546	2,288
2. Автономии	стр. 490 / стр. 300	0,205	0,575	0,718	0,513
3. Финансовой зависимости	(стр.590+690) / стр.300	0,795	0,425	0,282	-0,513
4. Финансовой устойчивости	(стр. 490+690) / стр. 300	0,235	0,623	0,728	0,493
5. Финансового рычага	(стр. 590 + 690) / стр.490	3,885	0,738	0,393	-3,492
6. Маневренности собственного капитала	(стр. 490+690-190) / стр. 490	0,313	0,703	0,794	0,481
7. Постоянного актива	(стр. 190 – 690) / стр. 490	0,687	0,297	0,206	-0,481
8. Обеспеченности активов собственными  средствами	(стр. 490 + 690 –  190) / стр. 290	0,077	0,518	0,677	0,600
9. Обеспеченности запасов собственными  оборотными средствами	(стр. 490 + 690 –  190) / стр. 210	0,651	91,123	9,588	8,936
10. Инвестирования	стр. 490 / стр. 190	1,196	2,631	4,545	3,348


 


     Таким образом, в 2009г. основным источником капитала являются собственные средства и  долгосрочные обязательства, в форме  долгосрочных кредитов банков, при  этом значительно увеличивается  доля собственного и долгосрочного капитала.

     Снижение  зависимости организации от заемного капитала, повышает его платежеспособность. Следовательно, увеличивается возможность  привлечения новых кредитов, кредиторы  уверены в том, что долги будут  погашены, т.к. краткосрочные обязательства не превышают оборотные активы, что подтверждает коэффициент обеспеченности активов собственными средствами, который составил в 2009г. 0,677.

     Увеличение  доли собственного капитала в валюте баланса привело к снижению коэффициента финансового левериджа в 2009 году до 0,393, т.е. предприятие на 1 рубль собственного капитала привлекает 39,3 рублей заемного капитала, тогда как в 2008 году коэффициент финансового левериджа составлял 0,738 (73,8 руб. на 1 рубль собственного капитала).

     Таким образом, в 2009 году по сравнению с 2008 годом у предприятия значительно уменьшился финансовый риск. В этой связи, расходы по  выплате процентов за заемный капитал могут быть сокращены, а привлечение кредитов в условиях их удорожания становится нецелесообразным.

     В таблице 2.14 произведем расчет коэффициентов  деловой активности организации  в 2007-2009 гг.

     Таблица 2.14

     Коэффициенты  деловой активности

Наименование  коэффициента	Способ расчета	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение 2009г.  к 2007 г.
1. Коэффициент  общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача)		1,84	2,43	2,86	1,02
2. Коэффициент  отдачи собственного капитала (коэффициент  оборачиваемости собственного капитала)		10,99	7,08	4,38	-6,61
3. Коэффициент  оборачиваемости кредиторской задолженности		4,22	16,38	26,23	22,01
4. Коэффициент  оборачиваемости заемного капитала		2,22	3,69	8,24	6,03




     Продолжение таблицы 2.14

Наименование коэффициента	Способ расчета	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение 2009г.  к 2007 г.
5 Коэффициент  оборачиваемости инвестиционного  капитала		2,07	2,52	2,94	0,87


 


     Данные  таблицы 2.14 показывают, что в период с 2007г. по 2009г. ресурсоотдача увеличилась с 1,84 до 2,86. Значит, в организации произошло ускорение производственного цикла, приносящего прибыль. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала уменьшился более чем в 2 раза в 2009г. по сравнению с 2007г., что связано с накоплением нераспределенной прибыли и неэффективным ее распределением, оборачиваемость уменьшилась за период на 6,61 оборота и составила 82 дня. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился в 2009г. на 22,01 оборота, при этом продолжительность одного оборота составила 14 дней. Также можно сделать вывод, что увеличение оборачиваемости всего капитала было, прежде всего, обусловлено ускорением оборачиваемости заемного капитала на 6,03. В целом, организация имеет достаточно высокие показатели оборачиваемости капитала, что увеличивает его отдачу и влечет за собой рост прибыли.

     Закупка и сбыт на предприятии подразумевают  следующие функции: поиск поставщиков, выбор наиболее выгодных поставщиков, поддержание постоянных связей, транспортировка, приемка товара, возврат товара, слежение за товарными запасами на складе, поиск покупателей, рекламная политика, сбор заказов, отгрузка, доставка и др.

     Поиском поставщиков и организацией закупок  на предприятии ООО «Парко» занимаются два менеджера. Для поиска поставщиков используется как внутренние, так и внешние источники информации. Для этого используются печатные издания, интернет, справочники и пр. Для требуемого товара определяются цены различных поставщиков. В соответствии с качеством товара, удаленностью продавца и пр. условиями отбираются наиболее подходящие. Затем изучается рынок сбыта этого товара, предложения, существующие на рынке. В результате определяется допустимая цена на рынке.

     Следующим шагов является транспортировка  товара на склад. Если поставщик предлагает доставку товара, то следующим шагом является приемка. После выгрузки товар проверяется на соответствие качества и количества товара документальным. В случае недостаче или несоответствии качества товара покупатель имеет право отказаться от своих обязательств и вернуть товар. Если испорчена только часть товара, то составляется акт приемки товара. Поставщик должен в соответствующий срок заменить некачественный товар или вернуть деньги.

     При обсуждении условий договора имеет  большое значение способ и сроки оплаты товара. Здесь обе стороны имеют свои интересы. Продавцу выгоднее предоплата за поставляемый товар, т.к. это гарантирует поступление денег. Покупатель же стремится взять товар с отсрочкой платежа или на реализацию (консигнацию). В этом случае деньги уплачивает продавцу по мере реализации товара, следовательно, нет необходимости в оборотных средствах, собственность на товар не переходит и не платится налог на имущество, товар можно вернуть.

     Поиск новых покупателей и поддержание  связи с ними осуществляется агентами. В обязанности агента входит обходить магазины, разносить бланки заказов, принимать заказы.

     После получения заказа доставка осуществляется либо на следующий день, либо на день, назначенный покупателем. В отделе выписки подготавливают документы для экспедиторов с вечера. Утром экспедиторы получают груз на складе и развозят по магазинам. Вечером выручку сдают в кассу.

     Таким образом, предприятие в своем  управлении имеет ряд особенностей, которые были приведены выше.

Глава 3. Совершенствование управления закупками и продажами в ООО «Парко»

• 3.1. Направления совершенствования  управления закупками  и продажами в  ООО «Парко»
 


     С целью совершенствования управления предприятием необходимо определить оптимальную  стратегию дальнейшего развития работы предприятия. По нашему мнению, для ООО «Парко» наиболее подходящей стратегий будет являться стратегия концентрированного роста. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели ООО «Парко» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам  возможно отнести следующие:

     1. Улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

     - повышение цены на продукцию,  что приведет к увеличению  объема товарооборота, тем самым  приведет к росту прибыли;

     - увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;

     - организация рекламной кампании  для повышения спроса на товары  и росту объемов продаж;

     - расширение ассортимента товаров,  что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли;

     - организация производства новых  товаров для расширения рынка  сбыта;

     - приобретение нового оборудования, что позволит повысить конкурентоспособность  реализуемой продукции;

     2. Укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

     - увеличение наличных денежных  средств на предприятии для  ускорения оборачиваемости активов  торгового предприятия;

     - нормирование уровня товарных  запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

     - повышение оборачиваемости оборотных  средств, что приведет к росту  товарооборота, тем самым обеспечит  рост прибыли;

     - замена старого оборудования  на более современные технологии, что увеличит качество реализуемых товаров, повысит его конкурентоспособность на рынке и увеличит спрос потребителей.

     3.  Повышение сбыта продукции и  ее продвижение на рынке. Для  выполнения данной задачи необходимо  осуществить следующие мероприятия:

     - поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;

     - применение системы скидок постоянным  покупателям, что приведет к  увеличению объемов продаж и  ускорению оборачиваемости;

     - создание интернет-магазина для увеличения спроса и снижения затрат на организацию продаж в торговом зале;

     - правильное использование сезонности  продаж для улучшения финансового  состояния.

     4. Повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи  необходимо осуществить следующие мероприятия:

     - тщательный контроль за выполнением  стратегии для достижения максимальных  результатов ее реализации;

     - мотивирование персонала для  повышения производительности труда  путем дополнительного стимулирования  торговых работников организации;

     - повышение квалификации управленческого  персонала для роста производительности  труда и повышения имиджа предприятия;

     - повышение управленческих расходов  для наиболее эффективного управления  организацией, что приведет к  увеличению результатов деятельности торгового предприятия.

     Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста  может быть представлено в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 3.1).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Рис. 3.1 Дерево целей стратегии ООО «Парко» 
 
 


     Для выполнения поставленной цели и решения  установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

• Директор ООО «Парко», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;
• Заведующий службой снабжения и заведующий службой сбыта, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;
• Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

     Осуществление данной стратегии предполагается реализовать  в течение 6 месяцев (26 недель).

     Рассмотрим  более подробно два предлагаемых мероприятия.

     1. Расширение ассортимента товаров  магазина за счет товаров для  детского творчества. Поскольку магазин предлагает множество товаров для дачи, целесообразно предлагать и товары для детей.

     Принятие  решения маркетинговой службой  ООО «Парко» расширить ассортимент  магазина за счет товаров для детского творчества базируется на результатах маркетинговых исследований указанного сегмента рынка канцтоваров. Выбор данной группы товаров основан на следующих положениях.

     Рынок товаров для детского творчества невероятно широк. Этот сегмент имеет  большие возможности для развития. Востребованность товаров для детского творчества не зависит от сезонных колебаний, спрос на них стабилен в течение всего года. Перед школьным сезоном наблюдается небольшое увеличение продаж на такую продукцию как краски, пластилин, цветная бумага.

     На  продажи данной группы товаров не оказал значительного влияния экономический кризис. Родители признают, что не намерены отказываться от покупки развивающих игр для детей. Каждый пятый потребитель, несмотря на финансовые сложности, предпочитает не снижать расходы на детские товары.

     Также положительным фактором для активного  развития рынка товаров для детского творчества стало повышение рождаемости  в России в 2002–2008 гг. Сейчас в стране насчитывается около 30 млн. детей  в возрасте до 16 лет. Это дает основание  предположить, что рынок товаров для творчества, как и школьный рынок, в ближайшие годы продолжит уверенный рост.

     Идея  создания наборов для творчества, в которых собраны несколько  групп товаров (краски, ткань, бумага и т.д.), позволяющих изготовить законченное  изделие, пришла из-за рубежа, но высокие цены не способствовали их широкому распространению. До сих пор в этом сегменте преобладает продукция импортного производства. Отечественные компании постепенно перенимают опыт и внося новые идеи, более понятные и интересные российским детям, создают собственные продукты. Это стало особенно заметно на последних выставках детских и канцелярских товаров

     Продукцию для детского творчества можно разделить  на 3 группы:

1. Специализированные наборы, в которых собрано все необходимое для создания готового изделия. Особенность данной товарной группы заключается в том, что она должна содержать все предметы, необходимые для творческого процесса, а также подробную пошаговую инструкцию, понятную даже детям, чтобы они могли работать без участия взрослых.

     Специализированные  наборы дают меньше возможностей для  полета фантазии, поскольку в результате должен получиться конкретный предмет. К этой категории относятся настольные развивающие игры, раскраски, аппликации, и конструкторы. Благодаря элементам игры, заложенным в подобных товарах, дети с удовольствием включаются в процесс создания поделки.

2. Школьные товары, используемые на уроках труда и рисования. Ее ассортимент выверен временем и ограничен требованиями школьной программы. Товары данной группы (акварель, гуашь, цветные карандаши, пластилин, цветная бумага и картон, альбомы для рисования и т.д.) рассчитаны на массовый спрос и сравнительно недороги. В этой группе доминируют отечественные производители – «ГАММА», Hatber, «Спектр», «Полион», «Невская палитра» и др.
3. Товары для более узкой аудитории, приобретаемые для занятий детей творчеством дома или в учреждениях дополнительного образования (художественных школах, творческих мастерских): дизайнерская бумага и картон, художественные краски, специальные клеи. В этом сегменте большей популярностью пользуются оригинальные и качественные товары импортного производства.

     Преобладание  отечественной или иностранной  продукции в этой группе зависит, прежде всего, от категории продукта. Традиционные школьные товары отечественных производителей (кисти, краски, цветная бумага, пластилин, альбомы для рисования), давно завоевали расположение потребителей соотношением цена / качество.

     В группе «Хобби» – явное преобладание импортного товара. Особенно это заметно  в тех сегментах, где не сильны позиции российских компаний: специализированные виды красок (пальчиковые, витражные), восковые карандаши, фломастеры, дизайнерская бумага.

     К оценке популярности у потребителей каждой из трех групп можно подходить  с разных точек зрения. С одной стороны, для покупателей предпочтительнее наборы, в которых собрано несколько видов товара, так как они представляют собой идеальный вариант для максимального раскрытия творческих способностей ребенка, а родителей «успокаивают» наполненностью покупки. Подобные комплекты не ограничивают детскую фантазию шаблонами, а позволяют создавать собственные шедевры. С другой стороны, такие наборы продаются хуже. Это происходит из-за различий в требованиях учебных заведений к используемым материалам.

     В настоящее время в магазине ООО «Парко» данная ассортиментная группа представлена следующими товарами, относящимися к школьным товарам: альбомы для рисования, папки для акварели, цветные карандаши, краски акварельные, фломастеры, цветная бумага и картон, книжки-конструкторы, пластилин, наборы для творчества (металлические конструкторы и фигурки на магнитах из гипса).

     Так как данный ассортимент входит в  группу школьных товаров, то он подвержен  сезонности спроса. Поэтому расширим ассортимент товаров для творчества следующими позициями, спрос на которые не зависит от сезона:

• наборы для творчества (объемные цветы из флиса, фоторамки из гипса, деревянная игрушка);
• картины из пластилина;
• наборы для выжигания по дереву в рамке;
• гравюры (серебро, золото);
• выжигатель по дереву и ткани;
• раскраски;
• мозаика.

     2. Вторым направлением, способным  существенно улучшить организацию  сбыта, является создание интернет-магазина.

     Интернет-магазин  представляет собой сайт с детальным  описанием каждого из товаров  и услуг компании с возможностью заказа товаров и услуг и оплаты в режиме online.

     Торговля  через интернет-магазин поможет  компании увеличить продажи и  выйти на качественно новый уровень  развития.

     Использование интернет-магазина позволит ООО «Парко»  решать следующие задачи, влияющие на объем продаж:

• размещение информации о компании в Интернете;
• детальное информирование посетителей сайта о каждом товаре компании;
• организация обратной связи с посетителями сайта интернет-магазина;
• организация приема заказов товаров и услуг на сайте (с помощью корзины покупателя);
• ведение базы клиентов и истории их заказов на сайте;
• прием оплаты пластиковыми картами и электронными валютами на сайте;
• интеграция с системами «Яндекс-Маркет», «Rambler Магазин».

     В стоимость разработки интернет-магазина входит:

• составление технического задания;
• разработка эксклюзивного дизайна интернет-магазина в виде макета;
• верстка дизайна сайта в HTML и программирование функциональности интернет-магазина (конфигурация K4: Ядро системы ZSite^ТМ + модули «Новости», «FAQ», «Обратная связь», «Клиенты», «Производители», «Товары и услуги», «Поставщики», «Заказы», «Корзина покупок»;
• верстка и загрузка в систему управления наполнения интернет-магазина (не более 10 страниц, не более 50 фотографий и не более 50 товаров и услуг);
• регистрация доменного имени (на 1 год);
• хостинг для размещения сайта в Интернете (на 6 месяцев);
• установка сайта на сервер Заказчика.

     Основные  этапы создания интернет-магазина представлены на рисунке 3.2. 


     Рис.3.2 Этапы проектирования интернет-магазина

     Дополнительно оплачивается:

• разработка дополнительных вариантов дизайна (макетов) интернет-магазина;
• создание flash-анимаций для сайта;
• верстка и загрузка в систему управления дополнительных страниц сайта или товаров и услуг (более 10 страниц, более 50 фотографий, более 50 товаров и услуг);
• написание текстов для сайта;
• программирование функциональности сайта (любые дополнительные модули и надстройки системы ZSiteТМ не входящие в стоимость услуги);
• прочий тюнинг сайта.

     Использование торговли через Интернет позволяет  ООО «Парко» получить следующие преимущества:

• наличие информационных разделов, скрытых от неавторизованных посетителей и содержащих детальную информацию в рамках программ по поддержке бизнеса клиентов (дилерской программы и программы для магазинов свободного доступа);
• актуальные цены на весь товарный ассортимент с учетом персональной скидки клиента;
• отображение фактических остатков по каждой позиции каталога на складе ООО «Парко», с которым у клиента заключен договор;
• возможность оформить заказ товаров на сайте;
• быстрое формирование заказов по кодам товара;
• создание персональных списков избранных товаров;
• формирование заказов на разные адреса доставки;
• информация об объемно-весовых характеристиках заказа;
• обратная связь со службой технической поддержки сайта и сотрудниками оптовых подразделений ООО «Парко»;
• информация о действующих спецпредложениях, топ-ассортименте и новинках.

     

• 3.2. Оценка эффективности  предлагаемых мероприятий
 


     Рассчитаем  эффективность предлагаемых мероприятий.

     Поскольку в отчетном периоде предприятием имеет нераспределенную прибыль в размере 12611 тыс. руб., то можно использовать эти средства на реализацию предложенных мероприятий.

     Закупку товаров детского ассортимента предлагается осуществлять у компаний «SuperToys»  и «Арлекин», поскольку они предлагают наилучшие условия сотрудничества.

     Структура вводимого ассортимента будет иметь  следующий вид, представленный в  таблице 3.1.

     Таблица 3.1

 Структура дополнительного ассортимента (товары для детского творчества)

Наименование  товаров	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Надбавка, %	Выручка, тыс. руб.
Наборы  для творчества в ассортименте	70	2447	22,5	2998
Конструкторы, мозаика	17	594	25	743
Художественные  краски, кисти, дизайнерская бумага	5	175	20	210
Раскраски	8	279	23	344
Итого	100	3495	-	4295


 


     Таким образом, планируемая выручка от расширения группы ассортимента – товары для детского творчества составит 4295 тыс. руб.

     Валовая прибыль = 4295 – 3495 = 800 тыс. руб.

     Экономическая эффективность предлагаемого мероприятия: 


     Э = П / З = 800 / 3495 = 0,228

     где Э – показатель эффективности  принятых решений;

     П – полученная прибыль от реализации;

     3 – величина затрат, связанная  с формированием ассортимента.

     Стоимость создания сайта интернет-магазина составляет 120000 руб.

     Регистрация и поддержка сайта в первый год осуществляется бесплатно.

     Для эффективного функционирования проекта  планируется дополнительно принять  менеджера, который будет осуществлять сопровождение интернет-магазина и  обработку заказов, поступивших  через Интернет. Зарплата менеджера (согласно штатному расписанию) составляет:

     15000 руб. * 12 мес. = 180000 руб. – годовой фонд оплаты труда

     180000 × 0,34 = 61200 руб. – налог на фонд оплаты труда

     Итого: 180000 + 61200 = 241200 руб.

     Принятие  нового сотрудника потребует покупки  компьютера – 22000 руб.

     Общие затраты на создание и обслуживание интернет-магазина в течение года:

     120000 + 241200 + 22000 = 383200 руб.

     Предположим, что ведение продаж через интернет-магазин  повысит объем продаж на 10%, тогда:

     Выручка от реализации проекта = 46062 *  0,1 = 4606,2 тыс. руб.

     Валовая прибыль от реализации проекта = 4606,2 * 0,15 = 690,93 тыс. руб.

     Прибыль от продаж = 690,93 – 383,2 = 307,73 тыс. руб.

     Общая эффективность предлагаемых мероприятий  представлена в таблице: 
 
 


     Таблица 3.2

     Оценка  эффективности мероприятий по проекту

Показатели	До внедрения  мероприятий	После внедрения  мероприятий	Изменение	Темп роста, %
Выручка от реализации	46 062	54 963	8 901	119,3
Себестоимость товаров	39 153	46563	7 410	118,9
Валовая прибыль	6 909	8 400	1 491	121,6
Коммерческие  и управленческие расходы	1 987	2 370	383	119,3
Прибыль от продаж	4 922	6 030	1 108	122,5
Рентабельность продаж, %	10,69	10,97	0	102,7


 


     Итак, возрастают все показатели деятельности – выручка на 19,3 %, валовая прибыль  на 21,6 %, а прибыль от продаж на 22,5 %.

     Таким образом, данные мероприятия позволят повысить эффективность деятельности ООО «Парко».

     

• 3.3. Программное обеспечение, используемое на предприятии

     В ООО «Парко» в качестве основной программы, регулирующей закупки и  сбыт, используется система RS-Balance.

     RS-Balance включает в себя возможности  управления торговлей 1С –  это регулирование отношений с клиентами, управление розничной торговлей, управление оптовой торговлей, закупками. RS-Balance также как и управление торговлей 1С позволяет анализировать цены и вести соответствующую ценовую политику, учитывать все затраты.

     Благодаря системе управления торговлей RS-Balance возможно:

• управлять закупками;
• управлять складом;
• формировать себестоимость и цены на товар;
• вести учет затрат.

     С помощью системы управления оптовой  торговлей можно регулировать заказы и продажи. Благодаря системе  управления торговым предприятием RS-Balance есть возможность выявить более активные товарные позиции. Это позволяет правильно выстраивать взаимоотношения с партнерами, например, внедрять политику скидок для поставщиков.

     Основные  преимущества программных продуктов RS-Balance заключаются в следующем:

• С помощью RS-Balance поддерживаются разнообразные подходы к формированию и управлению ценами. Среди них - ведение прайс-листов, система скидок, работа с дисконтными картами. Системой управления торговым предприятием RS-Balance будет обеспечен полный набор средств, предназначенных для выполнения кассовых операций.
• Для управления оптовой торговлей, а также для того, чтобы упростить розничную реализацию продукции, с помощью RS-Balance можно настраивать самые разные конфигурации технических и программных средств. Существует специальное приложение — «торговый зал» или шоурум, облегчающее розничную продажу товара по образцу.
• RS-Balance соответствует высоким требованиям, которые предъявляются к информационной бизнес-системе. Помимо того, что розничная продажа товаров максимально упрощена, не приходится беспокоиться о безопасности данных. Доступ к информации может быть ограничен в разной степени для сотрудников предприятия.
• RS-Balance была разработана, чтобы контролировать розничную и продажу товаров оптом на основе новейших технологических решений. Среди них: объектно-ориентированная методология проектирования, клиент-серверная архитектура, имеющая три уровня и одну из наиболее надежных и производительных способов хранения данных MS SQL. Они обеспечивают бесперебойную работу большого количества пользователей в территориально распределенной сети.
• Система управления торговым предприятием RS-Balance позволяет полностью автоматизировать функционал, связанный с продажами, хранением на складе, закупками и т.п. В ходе работы применяются различные алгоритмы ценообразования и учета затрат. Наш продукт поддерживает все современные тенденции развития бизнеса и совместим со многими видами оборудования.
• RS-Balance сделает все для эффективного управления оптовой торговлей с помощью гибкой настройки документооборота. Создается единая централизованная информационная среда для учета, ведется оперативное и стратегическое планирование, быстро обрабатываются большие объемы информации.

     

• 3.4. Экономическая безопасность предприятия
 


     В настоящее время управление экономической  безопасность является весьма важным на любом предприятии.

     Во  избежание критической ситуации и для обеспечения экономической  безопасности ООО «Парко» необходимо интенсивно использовать мероприятия по менеджеро - маркетинговому обновлению, которое позволит изменить показатели баланса в сторону улучшения результатов финансового состояния предприятия.

     Направления мероприятий по менеджеро – маркетинговому обновлению.

1. Изучение рынка:
• потребителей (для какой группы потребителей предназначен данный вид товаров, какие характеристики, технические, качественные предпочтительнее);
• конкурентов.
2. Цена товаров. Для  привлечения большего числа потребителей возможно некоторое снижение цен на товары (при снижении цены спрос растет). Процесс управления ценообразования связан с поиском конкретных путей снижения (минимализации) издержек.
3. Качество предоставляемых торговых услуг (обслуживание посетителей). Для того, чтобы улучшить качество обслуживания необходимо следующее:
• отбор высококвалифицированных продавцов;
• повышение квалификации специалистов фирмы;
• использование совершенных технологий продаж;
• наличие    постоянно   возобновляемой   законодательной   базы   (Консультант +).
4. Гарантии сервисного обслуживания:
• Культура торговли.
5. Реклама:
• публикации в газетах, журналах;
• выступления по телевидению, радио;
• письменное изложение;
• телефонные звонки;
• консультирование (выдача рекомендаций руководству по вопросу общественной значимости положения и образа фирмы);
• распространение каталогов товаров.
6. Поиск новых путей поступления денежных средств (банковский кредит).
7. При реализации оптовой продукции необходимо ориентироваться на большее число пользователей, чтобы снизить риск неуплаты одним или несколькими пользователями. При отборе потенциальных пользователей необходимо анализировать соблюдения ими платежной дисциплины в прошлые периоды.
8. Совершенствование системы расчетов с пользователями (предоплата, за наличный расчет, предоставление скидок при досрочной оплате).
9. Контроль состояния расчетов с пользователями, имеющими просроченную и сомнительную задолженность. Для этого в адрес предприятий – дебиторов необходимо направлять официальные письма с указанием основных претензий и суммы. По сомнительной дебиторской задолженности направлять иск в арбитражный суд.

     Заключение

 


     Итак, системы управления закупками и  продажами в торговых предприятиях должны быть взаимоувязаны, поскольку  влияют одна на другую.

     Анализ  финансово-хозяйственной деятельности ООО «Парко» показал, что оборот сети в отчетном периоде уменьшился на 1600 тыс. руб., составив 3,4% темпа снижения. Показатели финансово-хозяйственной деятельности положительно характеризуют работу организации.

     Анализ  ликвидности баланса показал, что  наиболее ликвидных активов достаточно для покрытия наиболее срочных пассивов. Также можно сказать, что быстро реализуемые активы находятся в нормативном соотношении. Можно отметить, что медленно реализуемые активы имеют величину, не достаточную для покрытия постоянных (устойчивых) пассивов.

     В целом ООО «Парко» характеризуется высокой ликвидностью. Но следует отметить низкую маневренность организации. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что ООО «Парко» в 2007-2009гг. является финансово устойчивой.

     Анализ  состава активов позволил выяснить, что причинами увеличения стоимости имущества предприятия, является рост источников его формирования. Основной удельный вес в структуре источников формирования активов занимает собственный капитал, его доля в структуре капитала увеличилась с 20,5% в 2007г. до 71,8% в 2009г. Столь значительное накопление собственного капитала организации связано с отсутствием в ООО «Парко» политики распределения чистой прибыли. На протяжении анализируемого периода она накапливается в организации и не используется для ее  развития. Величина уставного капитала не претерпела изменений за анализируемый период, так как состав участников общества был в течение всего периода неизменным. Снижение доли заемного капитала в 2009г. до 28,2% (79,5% в 2007г.) произошло, главным образом, за счет сокращения краткосрочной кредиторской задолженности и погашения части долгосрочных кредитов банков. Краткосрочные кредиты банков были равны нулю на протяжении всего анализируемого периода. Максимальную долю в составе заемных средств занимают долгосрочные кредиты. Таким образом, для удовлетворения обязательств, возникших у организации, в частности перед бюджетом, поставщиками, предприятие способно финансировать их самостоятельно.

     В ходе проведенного анализа состава  и динамики структуры капитала, выяснилось, что в период 2007-2009гг. увеличение стоимости имущества организации обусловлено ростом источников его финансирования, как собственных, так и заемных.

     Анализ  эффективности использования финансовых ресурсов дает возможность увидеть  изменения капитала организации и помогает определить тенденции и структуру таких изменений, что в свою очередь может указать руководству организации на существующие проблемы и возможности их разрешения. Исходя из сложившейся структуры активов, в которой наибольшую долю занимают оборотные активы, доля которых в 2007г. составила 92,9% и источников их финансирования, в которых наибольший удельный вес занимают собственные средства, состоящие из нераспределенной прибыли, уставного капитала и добавочного капитала (85,7%)

     Таким образом, в 2009г. основным источником капитала являются собственные средства и  долгосрочные обязательства, в форме  долгосрочных кредитов банков, при  этом значительно увеличивается  доля собственного и долгосрочного  капитала. Кроме того, в 2009 году по сравнению с 2008 годом у предприятия значительно уменьшился финансовый риск. В этой связи, расходы по  выплате процентов за заемный капитал могут быть сокращены, а привлечение кредитов в условиях их удорожания становится нецелесообразным. Можно сделать вывод о низкой эффективности использования собственного и долгосрочного заемного капитала в долгосрочной перспективе в 2008г. При этом, в 2009г. произошло ухудшение эффективности использования капитала, в связи с отсутствием долгосрочных проектов по инвестиционным вложениям по причине боязни рисковать в нестабильных экономических условиях.

     Закупка и сбыт на предприятии подразумевают  следующие функции: поиск поставщиков, выбор наиболее выгодных поставщиков, поддержание постоянных связей, транспортировка, приемка товара, возврат товара, слежение за товарными запасами на складе, поиск покупателей, рекламная политика, сбор заказов, отгрузка, доставка и др.

     Поиском поставщиков и организацией закупок  на предприятии ООО «Парко» занимаются два менеджера. Для поиска поставщиков используется как внутренние, так и внешние источники информации. Для этого используются печатные издания, интернет, справочники и пр. Для требуемого товара определяются цены различных поставщиков. В соответствии с качеством товара, удаленностью продавца и пр. условиями отбираются наиболее подходящие. Затем изучается рынок сбыта этого товара, предложения, существующие на рынке. В результате определяется допустимая цена на рынке.

     С целью совершенствования управления предприятием необходимо определить оптимальную стратегию дальнейшего развития работы предприятия. По нашему мнению, для ООО «Парко» наиболее подходящей стратегий будет являться стратегия концентрированного роста. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели ООО «Парко» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии.

     Для выполнения поставленной цели и решения  установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации.

     В качестве основных предлагается два  мероприятия:

     1. Расширение ассортимента товаров  магазина за счет товаров для детского творчества. Поскольку магазин предлагает множество товаров для дачи, целесообразно предлагать и товары для детей.

     Принятие  решения маркетинговой службой  ООО «Парко» расширить ассортимент  магазина за счет товаров для детского творчества базируется на результатах маркетинговых исследований указанного сегмента рынка канцтоваров.

     2. Создание интернет-магазина.

     Интернет-магазин  представляет собой сайт с детальным  описанием каждого из товаров  и услуг компании с возможностью заказа товаров и услуг и оплаты в режиме online.

     Торговля  через интернет-магазин поможет  компании увеличить продажи и  выйти на качественно новый уровень  развития.

     Использование интернет-магазина позволит ООО «Парко»  решать следующие задачи, влияющие на объем продаж:

• размещение информации о компании в Интернете;
• детальное информирование посетителей сайта о каждом товаре компании;
• организация обратной связи с посетителями сайта интернет-магазина;
• организация приема заказов товаров и услуг на сайте (с помощью корзины покупателя);
• ведение базы клиентов и истории их заказов на сайте;
• прием оплаты пластиковыми картами и электронными валютами на сайте;
• интеграция с системами «Яндекс-Маркет», «Rambler Магазин».

     Расчет  эффективности предложенных мероприятий  показал, что возрастают все показатели деятельности – выручка на 19,3 %, валовая прибыль на 21,6 %, а прибыль от продаж на 22,5 %.

     Таким образом, данные мероприятия позволят повысить эффективность деятельности ООО «Парко». 
 


     Список  литературы

 

1. Гражданский кодекс РФ
2. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (в ред. от 05.04.2010)
3. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации".
4. Федеральный закон от 30 декабря 2006 года N 271-ФЗ "О розничных рынках и о внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации"
5. Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 года N 2300-I "О защите прав потребителей"
6. Азоев Г.Л.: Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 360 с.
7. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. – №4. – 2007. – С. 25-38.
8. Бланк  И.А. Торговый менеджмент.- Киев: УФИМБ,2007.- 408с.
9. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 2008. – 416 с.
10. Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г. Торговое дело: экономика и организация. – М: ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008-296с.
13. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 2008.-528с.
14. Вопросы менеджмента: Сборник научных статей  и тезисов/ КГТЭИ.-Красноярск, 2008.- 400с.
15. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли. - М.: Восхождение, 2003. – 432 с.
16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие  М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007.-304с.
17. Лебедев В.Г., Томилина Д.Н., Бургунова Г.Н. Методика анализа деятельности предприятия в условиях рынка. – СПб: СПБГИЭА, - 2006. – 234 с.
18. Лифшиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001.  
19. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2006. – 471 с.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1993. – 702 с.
21. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Маркетинг, 2007. – 450 с.
22. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. - М.: Информационно-вычислительный центр «Маркетинг», 2008. – 356 с.
23. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 407 с.
24. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб. пособие для вузов. – М.: Академический Проект, 2004. – 576 с.
25. Савицкая Г.В.  Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: ООО «Новое знание», -  2007.-688 с.
26. Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр, 2007.-584с.
27. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2009.-296 с.
28. Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие /Казан. гос технол. ун-т - Казань,2007.-256с.
29. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М,2009.-669с.
30. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник для вузов по спец. «Маркетинг».- М.: Экономика, 2005.
31. Чаплина А.Н.  Менеджмент в торговле: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск, 2010.-400с.
32. Чечевицина Л.Н. Экономический анализ. – Ростов-на-Дону: Феникс, -2008. – 448 с.
33. Экономика и организация деятельности торгового предприятия : Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М , 2008.-295 с
34. Экономика предприятий торговли и общественного питания: Учебное пособие / Под ред. Т.И. Николаева, Н.Р. Егорова. – Екатеринбург: Изд-во Урал. Гос. экон. Ун-та, 2009. – 498 с.
35. Экономика торгового предприятия / Под ред. А.И. Гребнева. - М.: Экономика, 2007. – 567 с.
36. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика – М.: «Гном-Пресс», 2006. – 432 с.