Совершенствование управления закупками и продажами в торговом предприятии

     В некоторых случаях эффективное  решение проблемы может быть получено подчинением закупки сбыту. При  этом проводится переориентация материального стимулирования сбыта от валовой прибыли к прибыли чистой. Т.е., если раньше сбыт интересовал объем продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг его интересов попадает и товарный запас.

     Для целей оптимизации товарного запаса может применяться следующая формула расчета прибыли за период:

     Пв = (Т2 + Д2 - К2) - (Т1 + Д1 - К1) + Вп - Р,

     где: Пв - валовая прибыль до налогообложения,

     Т2 - товарный запас в учетных ценах  на конец периода,

     Д2 - дебиторская задолженность на конец периода,

     К2 - кредиторская задолженность на конец  периода,

     Т1, Д1, К1 - соответственно, товарный запас, дебиторская и кредиторская задолженности  на начало периода,

     Вп - валовые поступления средств  минус расходы на закупку товара за период,

     Р - расходы в процессе деятельности сбыта [35.С.176].

     Валовая прибыль Пв фактически отражает приращение капитала за период. Рост кредиторской задолженности (использование предприятием товарного кредита от поставщиков  и предоплаты покупателей), снижение дебиторской задолженности (более оперативное поступление средств от должников) увеличивают эффективность оборотного капитала предприятия.

     Для стимулирования «автоматической» оптимизации  сбытом товарных запасов рассчитывается прибыль с учетом стоимости финансирования:

     Пу = Пв/Н - (Т3 + Д3 - К3) * Ко,

     где: Пу - условная прибыль с учетом стоимости  финансирования;

     Пв/Н - валовая прибыль после налогообложения;

     (Т3 + Д3 - К3) отвлеченный средневзвешенный  капитал за период;

     Ко - процент стоимости финансов.

     В случае, когда финансы целиком  собственные, Ко может быть принят равным проценту, получаемому от использования  капитала в отрасли, на финансовом рынке  или в наиболее рентабельной области  деятельности предприятия. Условная прибыль  Пу (которую можно считать чистой прибылью предприятия, поскольку она адекватно отражает последнюю) используется для стимулирования сбыта-закупки: с нее выделяется процент на премию персоналу, прежде всего управляющим.

     Стимулирование  оптимизации товарных запасов через  применение данной или аналогичной формулы дает значительный результат при следующих обязательных условиях:

     - Премия персоналу должна составлять  не менее 25% величины Пу;

     - Руководство сбыта и закупки,  ответственный персонал должны  быть ознакомлены с методом  расчета премии, и быть способны самостоятельно отслеживать и прогнозировать результат каждой сделки.

     Для стимулирования сбытового персонала  также существенна детальная  проработка переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться сбытом при условии выработки однозначного метода их учета.

     Другим, более простым, но менее эффективным  способом удержания товарных запасов  в определенных рамках является директивное  задание его верхних и нижних границ в учетных ценах. Желания сбыта максимально расширить номенклатуру, и закупки - увеличить партии поставки, ограничиваются общей суммой средств, отвлеченных в товарный запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает функцию оптимизации, а лишь ограничительную [29.С.154].

     В деятельности закупки и взаимодействии ее с другими подразделениями  рассматривается также время  выполнения закупки и время готовности товара к продаже с момента  его поступления на склад. Последнее  в большей степени поддается оптимизации, т.к. зависит, в основном, от внутренних взаимодействий предприятия.

     В общем случае, товар, пришедший на склад, необходимо оприходовать, назначить  на него цену, внести в прайс-листы  сбыта. Оприходование товара проводится на основании сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость доставки. Если не брать в расчет случаи брака и пересортицы, остается одна существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в накладных; счет за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению учетной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением продажных цен, особенно, если предприятием применяется установление фиксированной наценки от учетных цен.

     Далее, ряд проблем возникает при  кодировании товара для системы  учета: присвоение кодовых номеров  товару на основе универсальной или  внутрифирменной системы кодов может являться функцией бухгалтерии, технологов, сбыта, склада - т.е., не принадлежит закупке. При отсутствии общей автоматизированной системы информации отдельной проблемой становится внесение товаров в прайс-листы предприятия. Эту функцию может выполнять, например, маркетинг. Таким образом, в подготовке товара к продаже с момента его поступления на склад могут быть задействованы 3-5 подразделений, любая нескоординированность между которыми ведет к потерям времени. Иногда потери достигают недель.

     Для каждого предприятия решение  по оптимизации подготовки товара к  продаже является индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший  на склад, но не готовый к продаже, является «мертвым» капиталом, легко  подсчитать финансовые потери при существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее изменении). Финансовый результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса. Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение одной службы, например, закупки, внедрением автоматизированной системы, и т.д. Реально время подготовки может быть сокращено до 2-х часов.

     Для целей оптимизации в закупке  также анализируется принцип  выбора поставщиков предприятием, качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности.

     Критерии  выбора поставщика далеко не ограничиваются ценой и качеством товара. Кроме  них можно привести целый ряд  существенных требований к поставщику, которые могут быть более важны  для предприятия, что определяется спецификой его деятельности. В числе таких требований находятся:

     - надежность поставщика;

     - возможность получения товарного  кредита;

     - ритмичность и оперативность  поставок;

     - уровень технологического консультирования;

     - широта ассортимента; и т.д. [21.С.201]

     Предприятие определяет для себя наиболее существенные критерии, и должно качественно проработать  рынок, исследовав различные варианты поставок. На практике выбор часто  определяется личными отношениями, что в известной мере гарантирует надежность, ценой и качеством товара. Нередко закупка, один раз проработав рынок поставщиков, придерживается прежних партнеров даже при существенном изменении рыночной ситуации. Конкуренция заставляет поставщиков снижать цены и повышать качество, если не товара, то сервиса. Улучшение соотношения цены-качества иногда не затрагивает постоянных покупателей, которым товар предоставляется на прежних условиях. Консультантом проверяется наличие функции периодического мониторинга рынка в закупке или маркетинге, а также качество выполнения этой функции.

     Проработка  рынка поставщиков может оказаться  дорогостоящим мероприятием, что, в  известной мере, ограничивает возможность  ее применения. Однако она несет  в себе и новые возможности, получая  свежую информацию о новейших технологиях, тенденциях изменения ассортимента, применении новых принципов обслуживания клиентов. Данные исследования рынка поставщиков должны прорабатываться предприятием на предмет выяснения возможности использования передовых методов в собственном сбыте и корректировки стратегий на основании прогноза изменения ситуации. Для этого на предприятии должно быть предусмотрено взаимодействие закупки, маркетинга и сбыта для сбора и анализа информации. Распределение обязанностей может быть следующим: первичный сбор данных - закупка и маркетинг; анализ существенных данных о рынке - сбыт и маркетинг; перепроверка данных - маркетинг; эксперимент в реальных условиях - сбыт. В зависимости от сложившейся практики взаимодействий на предприятии и квалификации конкретных руководителей, разделение обязанностей может быть и другим, но при этом не должно выходить за рамки горизонтального взаимодействия, т.к. функция является оперативной, и включать в организацию ее исполнения вышестоящее руководство нецелесообразно.

     

1.3. Управление сбытом  в торговле

 

     Построение  канала сбыта на рынке состоит  из шести шагов, пройдя которые фирма  сможет добиться значительного успеха в данном направлении.

     Шаг первый: анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимо провести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов и разрабатывать свою маркетинговую стратегию в соответствии с этими знаниями.

     Анализ  конкурентов проводится в три  этапа.

     I этап: составление базы данных  по основным конкурентам. В  описании должны присутствовать следующие характеристики: долгосрочные и краткосрочные цели, стратегии и тактики конкурентов; их сильные стороны и слабые стороны; намерения относительно вашей фирмы; их комбинация 4Р — продукт, цена, продвижение, размещение; маркетинговая позиция на обслуживаемом сегменте; международный статус; позиция на рынке в других областях деятельности; отношение к инновациям; способности к стратегическому мышлению (или отсутствие этих способностей); их управленческий талант; их этика (придерживаются ли они профессиональной этики); являются ли они бюрократичными или полны духа предпринимательства; их восприятие потребителями.

     II этап: оценка сильных и слабых  сторон конкурентов. Сделать это  можно с помощью SWOT-анализа  (анализа преимуществ — слабых  сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и на котором имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить, еще более целенаправленно использовать, поддерживать и развивать [15.С.149].

     III этап: оценка возможных действий.

     Необходимо  прогнозировать стратегию и тактику  каждого из конкурентов в будущем.

     Шаг второй: анализ требований клиентов/конечных потребителей к удовлетворению их потребностей.

     Классификация покупателей по группам — важные, средней значимости и менее значимые — может проводиться методом  АВС-анализа. Например, для покупателей  товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный «портфель клиентов», который показывает «здорова» ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы (рис. 1.1). 

Рис. 1.1 Портфель клиентов [10.С.183]

     На  рис.1.1 покупатель изображен кружком, площадь которого условно отражает фактический или потенциальный годовой оборот сбыта продукции. Структуру покупателей можно назвать «здоровой», когда большая часть поставок осуществляется по заказам покупателей с высоким потенциалом, т.е. наиболее привлекательных клиентов. Включение в «портфель клиентов» потенциальных покупателей позволяет определить перспективы и задачи фирмы по увеличению сбыта продукции «желательным клиентам», у которых имеются большие финансовые возможности по приобретению товара фирмы. На рис. 1.1 такой потенциальный покупатель изображен точкой на том или ином уровне привлекательности, но с объемом поставок, равным нулю.

     Конечные  потребители (индивидуумы и компании) предъявляют различный спрос  на услуги канала. Например, потребителей-индивидуумов можно классифицировать по возрасту, социальному статусу, полу, роду деятельности, уровню доходов, семейному положению. В соответствии с этой классификацией разные группы таких потребителей при покупке товаров (услуг) предъявляют спрос на различные услуги канала сбыта, и этот факт надо учитывать при сегментации.

     Шаг третий: определение обязанностей партнеров  по каналу сбыта. Здесь определяется и ранжируется то, что должны делать все звенья канала сбыта (табл. 1.2).

     Шаг третий можно разделить на два  этапа: определение и перечисление обязанностей участников канала и распределение  этих обязанностей. В таблице 1.2 перечислены  обязанности участников, которые  должны быть распределены между ними. Большинство обязанностей может быть сохранено за производителем, передано посредникам, конечным потребителям, специализированным посредникам (консультант, рекламное агентство, транспортная компания) или даже поделено между участниками канала. 

Таблица 1.2

Обязанности участников канала сбыта

Продажа Ведение счетов Продвижение товара Содержание  торговых помещений Ведение переговоров по ценам и условиям продажи Поддержка канала Маркетинговые исследования Обеспечение информацией об условиях на местном  рынке Информирование  покупателей Выбор и найм посредников Обучение  торгового персонала посредника Физическое  перемещение товаров Содержание  запасов Обработка заказов Транспортировка товаров Выписка счетов Получение денежных средств от покупателей Подгонка  товара в соответствии с требованиями заказчика Техническая поддержка и ремонт Работа  с возвращенным товаром Работа  по снятию товара с продажи Принятие  риска Финансирование  запасов Предоставление  кредита конечным потребителям Право собственности на запасы Несение ответственности за товар Инвестиции  в складские помещения