Совершенствование планирования маркетинговой деятельности

      В общем случае можно говорить о  разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и  более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен  на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.

      Стратегический  план маркетинга, как правило, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные  факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

      Стратегический  план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

      Годовой план маркетинга описывает текущую  маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой  деятельности, маркетинговые стратегии  на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

      1. Маркетинговые исследования.

      2. Продуктовая политика.

      3. Ценовая политика.

      4. Товарораспределительная политика.

      5. Коммуникационная политика.

      Содержание  процесса планирования маркетинговой  деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

      Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая  степень самостоятельности отдельных  подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления. [21,с.56]

      Степень формализации систем планирования в  существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения  компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

      ^{Компании, специфика деятельности которых заключается  в наличии} нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

      Однако  следует отметить, что детальные  ситуационные маркетинговые планы  имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как  только произойдет какое-то определенное событие.

      То  или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда  это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент  вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в  регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

      Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании  систем планирования маркетинга, предусматривающих  регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой  деятельности (использование систем непрерывного планирования). [19,с.148]

      Крайний вариант гибкой системы планирования - это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в  соответствии с появлением новых  проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

      Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами»  руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

      Эффективность планирования маркетинга существенно  повышается, когда сотрудники маркетинговых  подразделений понимают процесс  планирования в компании в целом.

      Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько  принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

      1. Системный подход к планированию. План предприятия - это система,  объединяющая ряд взаимосвязанных  планов, одним из которых является  план маркетинга.

      2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

      3. Многовариантный ситуационный характер  планирования.

      4. Динамичный, непрерывный характер  планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

      5. Наличие понимаемой всеми принимающими  участие в планировании маркетинга  концепции его планирования; каждый  сотрудник, реализующий планы  маркетинга, должен принять участие  в их разработке. [22,с.215] 

      1.4 Назначение и виды  маркетинговых планов 

      Распространенное  у нас в недавние времена предубеждение  о несовместимости рыночной системы  и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой  организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя и поквартальную разбивку.

      Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной  стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент  товаров, балансировать ценовые  изменения, оптимальным образом  рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

      Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов.  На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ). [12,с.256]

      Различной может быть и степень централизации  процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой  стратегии, радикальны и требуют  ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений, то доля и вес централизованного  планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

      План  маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино  все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами, организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результатов фирмы.

      В маркетинге планирование и его результат  – план – занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга – это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы.

      Сводный план маркетинга невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организации взаимоотношений с общественностью, планы стимулирования сбыта, продаж.

      Составляя план изучения рынка, разработчик основывается на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров, их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей; имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж. Затем определяются сроки и регионы исследований, исследовательский персонал. В плане также может быть отражен инструментарий исследований; в таком случае будет легче определить требуемые ресурсы для его осуществления.

        Рекламный план составляется  на основе стратегического выбора  сегментов рынка. Здесь определяются  действия и потребные затраты  на конкретные средства рекламы,  ее носители и сроки рекламирования, реализация которых должна предоставить необходимую информацию и побудить к покупке определенное число клиентов.

      План  стимулирования сбыта и продаж базируются на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевыми для этого плана являются проблемы работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.

      Составляются  также планы разработки рынка, поездок  персонала, обучения работников различных  категорий и специалистов, информационного  обслуживания и др. [23,с.122]

      Причины возможных неудач в маркетинговом  планировании.

      Первая  группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Притязания фирмы могут быть лишком завышены, а цены – нереалистичны. Если  выбрали цель, направленную против потребителя, фирма в конце концов тоже потерпит неудачу. Возможно и то, что руководство не учло сложившийся дисбаланс целей и ресурсов.

      Вторая  группа причин определяется дефектами  команды составителей, разработчиков  плана. Хотя бы некоторые из ее членов могут быть не вполне профессиональны. Еще хуже, если они равнодушны к  качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов. Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в том числе отношения руководства и подчинения. Может оказаться неоптимальным сам состав команды; если планируют одни работники, а выполнять будут другие, не принимавшие участия в разработке плана, то успехов ожидать не приходится.

      Большая группа причин возможных неудач –  это дефекты в содержании плана. Например, он может быть некомплектным. Другие типичные ошибки этой группы –  нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработке, поверхность анализа и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация и жесткость, безальтернативность планов.